Все ли в порядке в Вашем офисе?
Шрифт:
Если бы структуры компаний не представляли собой нагромождение нелепых отделов, а сотрудники составляли бы крепкие команды, этот тип менеджмента появился бы сам собой. Однако в нашей жизни начальник – всегда герой, хотя во множестве компаний и говорят о равных условиях работы.
Какие тут нужны еще доказательства, если одно из исследований показало, что высшему руководству платят в два раза больше, чем остальным.
Несомненно, широко применить партнерскую модель мешают некоторые проблемы. Но ведь консультанты по менеджменту должны как раз уметь такие проблемы преодолевать. Так почему бы им не слезть с любимого конька и не начать проповедовать
Завтрак с McKinsey
На прошлой неделе в один из дней мне пришлось встать довольно рано, чтобы позавтракать с тремя старшими консультантами из McKinsey. Они оказались приятными, улыбчивыми парнями с аккуратными прическами и девятью высшими образованиями на троих.
Пока я жевала свой тост, я успела подсчитать, что этот завтрак стоит больше того, что я когда-либо смогу себе позволить: ведь каждый из них за час работы получает триста фунтов, а в сумме это уже почти тысяча! Но эти деньги не были потрачены даром; достаточно того, что я избавилась от давно засевших у меня в голове предубеждений против консультантов по менеджменту.
Вот, например, рубашки. Я думала, что крутые консультанты носят только белые рубашки с двойными манжетами. Однако же моему удивлению не было предела, когда я увидела, что один из парней пришел в синей рубашке, а его коллега хоть и был в белой, но без воротничка.
И потом, галстуки. Один был вообще без оного, а двое других – в прикольных, с сердечками и слониками. Что происходит? В McKinsey отменили дресс-код или это «спецовки» для встречи с журналистами Financial Times?
Другое открытие ждало меня в связи с пресловутой непопулярностью консультантов. Я полагала, что всех сотрудников компании, как только они узнают, что начальство пригласило консультантов из McKinsey, хватает удар. Это значит ни больше ни меньше, что кого-то скоро сократят либо что у начальства кончились идеи. Но по словам моих собеседников, все совсем не так. На самом деле рядовые сотрудники так сильно рады обществу миляг из McKinsey, что, когда консультанты в конце дня (года, а то и двух лет) собирают свои папки с документами, сотрудники умоляют начальство разрешить им остаться еще.
Я знаю, что это действительно так. Да и сами консультанты признавались: одна из основных ценностей компании McKinsey – никогда не лгать. И все равно это выглядит достаточно странно. Сами же они считают, что появление в компании сотрудников McKinsey является «хорошим опытом», поскольку все оживляются и «выпускается огромное количество энергии». Однако на мой взгляд, истинная причина еще тривиальнее. Просто обычные работяги из отделов свыклись с мыслью, что их игнорируют. А тут целая толпа консультантов задает тебе вопросы и аккуратно записывает твои ответы!
Эта практика открывает великолепные перспективы! Того же эффекта, несомненно, можно достичь с помощью команды слушателей (школьные учителя на пенсии, советники и т. д.), которые так же участливо слушали бы сотрудников, удовлетворяя их жажду во внимании, и потребовали бы за это каких-нибудь 150 тысяч фунтов в месяц. Есть и другое решение. Менеджеры могли бы и сами прислушиваться к мнению своих подчиненных. Но, только сформулировав эту идею, я ее немедленно отвергаю. Звучит пока что слишком ново…
Спросите у Вайнштока
Приглашать консультантов – безусловно, пустая трата денег. Бывает, что полезная идея возникает в процессе общения, но чаще всего мы получаем банальные и неоригинальные советы, обернутые во впечатляющую, но неуместную риторику. Конечно, консультанты бывают разные. Лучшие – это профессионалы высокого класса с уникальным опытом в той или иной научной либо производственной сфере. Худшие – специалисты по всему на свете, как правило экономисты, которые готовы – за определенную плату – дать наставление буквально в чем угодно и чья способность это сделать практически равна нулю.
Как это приятно, когда консультанты задают тебе вопросы и аккуратно записывают твои ответы!
Думаете, я процитировала себя? Отнюдь. Эти слова принадлежат лорду Вайнштоку, бывшему главе британской General Electric Company, следовательно, они кое-какой вес имеют. Несколько дней назад я показала их своему другу-консультанту, высокооплачиваемому, но при этом умеющему удивительно мало. Он пожал плечами и сказал, что Вайншток был одержим властью и был еще более жадным, чем Скрудж, так что его ненависть к консультантам вполне объяснима.
Весьма легко отмахнуться от лорда Вайнштока как от ископаемого начальника, который орал на своих подчиненных и слишком долго оставался у власти. Вайншток – это покрытый пылью экспонат, разве что немного забавный. Его жесткие, деспотичные взгляды на менеджмент настолько далеки от современных теорий о делегировании части ответственности подчиненным, что читать его почти так же неловко, как листать порнографический журнал.
Однако весьма поучительно послушать, как человек с таким многолетним опытом рассуждает о популярном ныне «спазме сочувствия» корпоративному начальству и поднимает на смех тех людей, кто пытается наставлять на путь истинный руководителей, при том что сами эти «учителя» отродясь не бывали в роли исполнительного директора. И хотя вовсе не обязательно советовать кому-либо руководить в экстравагантном стиле Вайнштока, все-таки придется признать, что его жесткая модель работала.
Консультанты и генераторы идей в менеджменте, которых он так презирает, могли бы сами углубиться в предмет и задать себе один вопрос: зачем нужно все время изобретать новые модели менеджмента? Почему бы не разобраться в некоторых старых методах и не позаимствовать их?
Проблема в том, что для этого нужен Вайншток. А таких, как он, в последнее время встретишь не часто.
McKinsey спускается с небес
У меня в руках эксклюзивная информация – новейшая теория о корпоративной стратегии от McKinsey. Надеюсь, вы согласитесь, что это бомба: «Лучшая стратегия для любой компании – та, которую в ней можно осуществить». К такому выводу приходит журнал McKinsey Quarterly в своей статье. Сделав столь неожиданное открытие, один из консультантов подверг его тщательной проверке. Он выбрал множество компаний в самых разных отраслях производства и дал им сложнейшие тесты, чтобы понять, жизнеспособна ли теория. И угадайте, что он выяснил? Жизнеспособна! Стратегии, которые в компании применить невозможно, не работают! И это еще не все. Стратегические планы компаний работают отлично, если перед их разработкой руководство задумается о том, что у них получается действительно хорошо. Эта теория тоже заслуживает внимания. А вот моя теория: хорошие стратегии гораздо лучше плохих. Интересно, а в McKinsey не хотят это проверить?