Вы — управляющий персоналом
Шрифт:
В составе затрат на содержание персонала (здесь я для простоты беру только фонд оплаты труда, без всего прочего) приходится 40%, то есть 40 000 долларов. Если воспользоваться предложенными показателями, то рентабельность трудовых ресурсов может быть рассчитана так:
От оборота предприятия: (100 000 + 120 000): 40 000 = 5,5 долларов на 1 доллар ФОТ.
От прибыли: 20 000 : 40 000 = 0,5 долларов на 1 доллар ФОТ.
Основной сегмент:
Снабжение — 5 чел., 2000 долл., 5% ФОТ
Производство — 35 чел., 12250
Продажи — 10 чел., 6000 долл., 15% ФОТ
Всего основной сегмент — 50 чел., 20250 долл., 51% ФОТ.
Остальные сегменты — 30 чел., 19750 долл., 49% ФОТ.
ВСЕГО — 80 чел., 40000 долл.
Уже эта табличка нам кое о чем говорит. Например, на остальные сегменты, кроме основного, приходится 49% ФОТ, что сразу вызывает желание разобраться, что они там делают за половину затрат предприятия на оплату труда, но об этом — чуть ниже.
Попробуем для начала оценить рентабельность трудовых ресурсов в основном сегменте предприятия. Для этого нам надо понять, какой прирост стоимости продукции происходит в каждом из его блоков, так как механизмы прироста и возможности повышения рентабельности везде разные.
Снабжение
У нас оно работает так: закупают сырье и комплектующие на четырех заводах. Параметры оценки их деятельности: закупочные цены, а также своевременность поставок и контроль качества. Можем ли мы как-то улучшить эти параметры? Если наши поставщики монополисты (мы же в России живем!), — то никак: они будут диктовать нам цены и условия. А вот если есть возможность выбора, тогда гораздо интереснее.
Пусть мы закупаем материалов на Заводе им. Сидорчу-ка на сумму 5000 долларов в месяц. Во сколько нам это обходится?
Стоимость материала + Затраты на содержание снабженца + Операционные расходы + Транспортировка.
Здесь содержание снабженца, непосредственно работающего с этим заводом, составляет: его зарплату (300 долл.) + 25% зарплаты начальника отдела снабжения (у него всего 4 подчиненных), итого — 500 долларов. На операционные расходы, то есть междугородные переговоры, факсы и командировки на завод (включая «представительские», так как материал дефицитен) — 1000 долларов. Перевозка материала — еще 500 долларов; в сумме — 7000 долларов вместо 5000.
Рентабельность нашего гипотетического снабженца (от оборота):
7000 (создаваемый им оборот) : 300 (зарплата) = 23,3 доллара на 1 доллар зарплаты.
Обратите внимание, что она вчетверо выше валовой рентабельности трудовых ресурсов по предприятию! Как здорово!
Однако постойте: ерунда какая-то получается. Если мы хотим повысить рентабельность снабженца, значит, надо увеличивать его оборот. Увеличение же оборота означает рост накладных расходов предприятия или приобретение материалов по более дорогой цене. А оно нам надо?
Ситуация в целом напоминает то, что мы ежегодно наблюдаем в ремонте дорог: он производится зимой, а не летом, потому что тарифные ставки выше.
Простая формула оценки рентабельности здесь не подходит, поскольку
Каков же выход с отделом снабжения? В нашем примере — очень простой. С точки зрения экономики предприятия он является весьма «веским» блоком, потому что его вклад в себестоимость продукта составляет десятки процентов. С точки зрения управления трудовыми ресурсами — наоборот, так как его доля в затратах — всего 5%; как говорится, ловить нечего. Поэтому всякие фокусы с экономией затрат (например, прямо по Фредерику Тейлору: одного снабженца уволим, другому повысим зарплату и загрузку) есть не что иное как ловля блох с непредсказуемым результатом. А вдруг один за двоих не потянет!
Зато посмотрите, какие успехи нам здесь может дать более тонкое, высококачественное управление трудовыми ресурсами.
Наша вилка оклада в отделе снабжения составляет 300-400 долларов. Мы считаем, что больше снабженцы не заслуживают (политика у нас такая: средства экономим!), и рынок труда позволяет. Наши снабженцы — простые исполнители. Они способны только подавать заявки на им известные предприятия-поставщики, обеспечивать проплату и вовремя забирать материал.
Вспомним предыдущую картинку, где показана структура затрат на приобретаемый материал. На графике она будет выглядеть так:
Стоимость самого материала — в 5-10 раз больше, чем другие статьи затрат. Значит, здесь можно получить максимальный выигрыш (если рынок позволяет). Мы покупаем на вышеупомянутом заводе материал по 10 долларов за килограмм, то есть при затратах в 5000 долларов мы берем 500 кг в месяц.
Допустим, мы нашли поставщика с ценой по 8 долларов за кг. Сие означает, что мы экономим: 500 кг х 2 долл. = 1000 долл. в месяц, то есть 20% затрат. Готовы ли мы заплатить снабженцу, который умеет так покупать, не положенные 300-400, а целые 600 долларов? Наши затраты возрастут при этом на 200 долларов, а расходы сократятся на тысячу!
Другое дело, что начальник отдела заартачится, поскольку ему не понравится подчиненный с такой же зарплатой, как у него самого… Но это уже — более тонкий вопрос. Стоит ли терпеть такого начальника отдела снабжения, который годами «спит» на нескольких стандартных поставщиках, не борясь за экономию? А может, ему поставщики просто приплачивают то, что недоплачивает ваше предприятие?
Ладно, стоп. Тут мы влезли в вопросы стимулирования труда, а это — совсем другая тема. Покинем наконец отдел снабжения и переместимся в производственный цех.