Вы — управляющий персоналом
Шрифт:
Совсем другое дело, если новый манагер пассивен и ленив. Вот рассказ одного руководителя отдела продаж:
«Даю ему список клиентов, говорю: звони! Через пару дней вижу: сидит, ничего не делает. Вот, думаю, молодец, быстро справился. Даю новый список, потом смотрю — опять ничего не делает. Я ему — третий список… а он мне и говорит: „А я никуда не звонил, мне еще телефон не подключили“. Таких надо гнать сразу, ждать от них нечего.
Во-вторых, у них есть профессиональное заболевание: «оборзение». Термин мой, но уже привился в профессиональном сообществе. «Борзеть» склонны
Менеджер по продажам — это всего лишь замыкающий длинной бизнес-цепочки, которая начинается с производства (или приобретения) товара, который он в конце концов продает.
А клиентская база — это прежде всего достояние и заслуга компании, хотя субъективно кажется, что она создается лично менеджерами по сбыту. Их заслуг никто не отрицает, однако смогли бы они что-нибудь продать, если бы фирма не умела создавать продукт, востребованный рынком, вести грамотную ценовую политику?
Симптоматика манагерского «оборзения» разнообразна, крайне неприятна для фирмы и в конечном итоге контрпродуктивна для самого больного. Он не только не развивает достигнутых успехов, но и перестает «ловить мышей»: ему и так наработанной клиентской базы хватает. Манагер-волк при этом начинает особенно ревниво охранять свои охотничьи угодья. Если кто-то (не дай Бог!) позвонит «его» клиенту — скандала не оберешься!
Мы неоднократно пытались внедрять в среду менеджеров по сбыту элементы коллективизма, например, создавая бригады или прикрепляя новичков к опытным работникам в качестве помощников. Честно признаюсь: ничего из этого не удалось: как были волками-одиночками, так и остались.
Апофеозом заболевания бывает либо уход «оборзевшего» из фирмы «туда, где его больше ценят», либо разного рода злоупотребления. Первое особенно неприятно на рынках с жесткой конкуренцией, где «оборзевший» легко найдет себе другое пристанище (а там, как показывает практика, история повторяется). Второе — ну это полная грязь и гадость. Вот пример: бабушка пенсионного возраста, страховой агент-ветеран, гордость компании, заключает договор с клиентом на страхование офисного имущества от кражи. Через неделю после заключения директор фирмы уезжает в отпуск, и тут же — на тебе, фирму обворовывают. Страховщиков всегда такие совпадения (типа: сегодня застраховал — завтра сгорело) смущают. Провели расследование, — ну конечно, сговор, причем страховое возмещение агент и клиент намеревались поделить пополам.
Профилактика «оборзения» манагеров — отдельная и важная работа для управляющего трудовыми ресурсами. К сожалению, эта болезнь так же распространена и так же плохо предотвращается, как осенний грипп. Могу лишь посоветовать внимательно следить за симптомами и проводить профилактические беседы.
Неплохой способ — развивать различные формы морального поощрения. В действительности корни «оборзения» лежат не столько в жадности, сколько в неудовлетворенном честолюбии (иначе «оборзевшие» не были бы склонны бросать работу, а, наоборот, стремились бы зарабатывать все больше
— Для чего Бог создал маркетологов?
— Только для того, чтобы на их фоне поприличнее выглядели синоптики!
Эту профессию еще несколько лет назад никак нельзя было назвать «самой обыкновенной», скорее, она была экзотической. Если бухгалтеры, кадровики, компьютерные специалисты и даже торговцы имели место и при социализме, то о маркетинге там и речи не шло: какое там изучение рынка в нерыночной экономике?! Разве что только международный рынок…
Помню тогдашнюю эстрадную шуточку (кажется, Жванецкий): «И чего этот спрос изучать, когда он, спрос, бегает как сумасшедший — предложение изучает!»
В первой половине девяностых маркетологи в России быстро нарисовались (неизвестно откуда) вместе с рынком. Но тогда это были фигуры довольно странные и, мягко выражаясь, неоднозначные. Потому что каждое предприятие имело свои собственные представления о маркетинге, а также о том, кто и как им должен заниматься.
Наиболее распространенное видение вопроса я бы сформулировал так:
«Фирма без маркетолога — что деревня без дурачка!»
Я тогда часто проводил семинары и лекции по маркетингу в разных компаниях и очень любил такую репризу: «В отдел маркетинга определяют тех сотрудников, которых некуда девать в силу бесполезности, а выгнать по каким-то причинам нельзя». Как правило, срывал смех и аплодисменты: все узнавали собственную ситуацию.
Вот вам частный, но очень показательный пример. Где-то в 1998 году мне пришлось побывать на небольшом производственном комбинате (около тысячи работников), в отличие от многих собратьев процветающем и выплачивающем людям зарплату. Дело было в одном из российских областных центров недалеко от столицы.
Руководство, хвалясь успехами, помянуло, что теперь у них есть даже отдел маркетинга. Я, само собой, помчался знакомиться.
Отдел состоял из трех дам предпенсионного возраста в ранге «инженер по маркетингу» (уже интересно: все-таки «по маркетингу» или «инженер»?) Все — «коренные» заводчанки. Всю жизнь проработали в планово-экономическом отделе. Маркетингового образования, само собой, ни у одной, даже книжек никаких не читали. А на слово Котлер реагировали простым русским «чаво?».
Когда я поинтересовался, в чем состоит их «маркетинг», мне охотно объяснили. Идея такая: когда на комбинат поступает заказ, «инженеры по маркетингу» следят за его исполнением. То есть ходят по цехам и дергают начальников, мастеров и бригадиров: «Ну, когда сделаете?!» Может быть, функция и полезная, но при чем здесь маркетинг?
Сейчас уже многие разобрались зачем, и рынок труда полон и спросом, и предложением. «Ценовой диапазон» маркетологов просто фантастический: от 200 до 2500 долларов, а бывает, говорят, и выше. Так что вам с большой долей вероятности придется иметь с ними дело, поэтому давайте разберемся, что это за звери такие.