Я всегда знаю, что сказать. Книга-тренинг по успешным переговорам
Шрифт:
Итак, о чем же идет речь? О регуляторах напряжения.
Специалисты по ведению переговоров выделяют четыре таких регулятора. Давайте внимательно рассмотрим каждый из них.
В чем суть этого регулятора? Мы очень часто во время переговоров даем оценку людям или событиям, которые происходят с людьми. А что еще хуже, чаще всего мы оцениваем какие-то личные качества человека. Как только в переговорах мы переходим на личности, процесс становится более ожесточенным.
Одно дело – сказать во время переговоров «меня не совсем устраивают цифры, которые вы мне показываете», и совсем другое – «вы были совершенно некомпетентны при подготовке этого документа». В первом случае мы находимся в зоне рационального, так что дальше обсуждаем те цифры, которые нам предоставил оппонент. Во втором случае мы сразу начинаем вести ожесточенную борьбу. Мы ее провоцируем, потому как в дело
Мы дали оценку, и человек уже не способен мыслить рационально. Дальше он начинает действовать под властью эмоций.
Омар коснулся своего лица, поднялся и сказал врагу: «Завтра мы начнем сначала». Враг был в замешательстве. Он спросил: «В чем дело? Я ждал этого момента 30 лет, я ждал, надеясь, что когда-нибудь я приставлю копье к твоей груди – и все будет кончено. Такое везение так и не пришло ко мне, но оно пришло к тебе. Ты мог бы покончить со мной в один миг. Что случилось с тобой?»
Омар сказал: «Это была необычная война. Я дал обет, суфийский обет, что буду сражаться без гнева. В течение 30 лет я сражался без гнева, но теперь гнев пришел. Когда ты плюнул, я лишь на миг почувствовал гнев, и все это стало личным. Я хотел тебя убить, в это вошло эго. До этого момента в течение 30 лет вообще не было никакой проблемы – мы сражались по некой причине. Ты был не мой враг, это никоим образом не было личным. Я никоим образом не был заинтересован в том, чтобы убить тебя, – я просто хотел выиграть дело. Но сейчас на миг я забыл о причине: ты стал моим врагом, и я хотел тебя убить. Вот почему я не могу убить тебя. Итак, завтра начнем снова».
Но битва так и не началась снова, так как враг стал другом. Он сказал: «Теперь научи меня. Будь моим мастером и позволь мне быть твоим учеником. Я тоже хочу драться без гнева».
Мы привыкли давать оценку событиям, людям и всему, что происходит вокруг нас.
Например, очень часто приходится слышать: «Эта стерва меня выгнала…» Что на самом деле имелось в виду? На самом деле некая женщина определенного возраста и такта что-то нам сказала и попросила нас выйти из кабинета. Вот это и есть рациональное мышление. Только так человек способен адекватно строить свое поведение.
Как только мы начинаем заниматься оценками, это сразу обостряет борьбу. Приведу пример того, как по-разному могли бы разворачиваться события в зависимости от того, использовал бы главный герой язык фактов или опирался бы на свои оценки.
В какой-то момент ручка раскручивается, из нее вылетает пружинка и падает в вазочку с семейными украшениями. По инерции молодой человек наклоняется, чтобы достать ее, и боковым зрением в это время видит, что в комнату входит мама его девушки. Он понимает: что бы он сейчас ни сказал, в какие бы объяснения ни пустился бы – все бесполезно. Ему необходимо включать в разговор дочку – использовать посредника.
Впрочем, это тема не нашей книги. Но предположим, что он знает такую технологию и готов подключить дочку. Но, если он ей расскажет свои суждения (даст свою оценку событиям) – что, наверное, мама увидела и, может быть, подумала, что он копался в их вещах, – он сильно поспешит. Ведь на самом деле он не знает, о чем подумала мама. И знать этого не может. Это приведет к тому, что дочка не сильно поверит ему, подумает, что он оправдывается, так что, когда она маме расскажет его объяснение, мама уж точно не поверит.
Поэтому необходимо излагать только факты. Сидел, крутил, ручка выпала, пружинка выскочила, упала, мама увидела…
Использование языка фактов
Надо научить себя разговаривать языком фактов, особенно на переговорах и тем более – на переговорах с непростыми оппонентами. Как только вы начинаете переходить на личности, давать свои оценки, борьба сразу же усилится. Очень важно отделить человека от сути вопроса, который мы решаем на переговорах.
Это и есть первый регулятор: если мы не хотим обостренной борьбы, нам не следует переходить на личности, нам необходимо излагать факты и стараться поменьше давать оценки. Крайне важно отделять человека от предмета борьбы. Смешивая все в один клубок, мы начинаем с рационального режима переносить переговоры в режим эмоциональный и, как следствие, переходим на личности.
Приведем историю, которая была описана в книге Стивена Кови «Семь навыков высокоэффективных людей», а позже пересказана сатириком М. Задорновым.
– Справа по курсу корабля огонь.
– Неподвижный или смещающийся к корме?
– Неподвижный, сэр, – ответил дозорный, что означало: ситуация чревата столкновением.
Капитан крикнул сигнальщику:
– Передайте: «Есть опасность столкновения. Рекомендую вам изменить курс на двадцать градусов».
Последовал ответ: «Рекомендую вам изменить курс на двадцать градусов».
Капитан приказал передать:
– «Я – капитан. Требую изменения курса на двадцать градусов».
Ответ был:
– «Я – моряк второго класса. Смените курс на двадцать градусов».
Капитан весь кипел от возмущения.
– Передайте, – он словно выплевывал слова: – «Я – линкор. Смена курса, двадцать градусов!»
В ответ просигналили:
– «Я – маяк».
Курс сменили мы».
Что мы наблюдаем? Негибкость взглядов и убеждений. Неготовность к компромиссу. Все это в совокупности можно назвать одним словом – амбиции. Часто именно они мешают переговорщикам обсудить суть проблемы и прийти к соглашению. Именно из-за жестких, непоколебимых позиций и амбиций оппоненты втягивают друг друга в бессмысленную борьбу.
В следующей главе, посвященной компромиссу, мы увидим, как такое поведение влияет на бюджет переговоров и последующее принятие решений.
З: Вы что, не понимаете, с кем вы разговариваете? К нам очередь стоит!
ТМ: Слушайте, но мы же не можем работать себе в убыток.
З: По-моему, вы не услышали. Если хотите работать с нами, то давайте скидку – 10 %.
ТМ: Это неприемлемо.
З: У меня стол ломится от предложений.
ТМ: Мы не даем таких скидок никому. Вы что, не понимаете? – никто не будет работать в убыток.
З: Тогда переговоры окончены.
Вам это не напоминает позицию маяка и корабля? Один не может другому объяснить, что на самом деле хочет. Прячась за жесткую и непоколебимую позицию, мы часто забываем про выгоду и боремся лишь за свои позиции, тем самым не достигая результата.
Я остановил эти переговоры – было интересно, за что, собственно, борются две стороны.
Оказалось, что закупщик был согласен на 5 %, а менеджер по продажам – на 7 %. Так, может, лучше забыть про свои непоколебимые позиции и заботиться об истинной выгоде?
Амбиции приводят к потере выгоды
Очень часто для нас наши позиции значат гораздо больше, чем выгода. Особенно – если занимать позицию «танка». В этой роли мы напрочь забываем про выгоду и занимаемся отстаиванием своих амбиций. Переговорщик борется в этот момент за власть, он хочет казаться в глазах других значимым и сильным.
Казаться успешным – это оценка, которую дает социум, это амбиции, которые только мешают. А успех, амбиции в хорошем смысле этого слова – это личная эффективность.