Чтение онлайн

на главную

Жанры

Журнал "Компьютерра" №762
Шрифт:

Сейчас я занимаюсь WiMAX. Этот быст­роразвивающийся проект мне передали в самый горячий момент, когда работы было очень много. И тем не менее всего за два месяца нам удалось повысить производительность команды сопровождения втрое! Конечно, пришлось пойти на серьезные изменения - в структуре менеджмента, в управлении проектом и т. д. Это было непросто.

Есть ли какие-нибудь секреты, как провести изменения максимально без­болезненно для людей?

– Что именно нужно изменить, понять нетрудно, а вот сделать так, чтобы коллектив не потерял целостности, чтобы количество "обиженных" было минимальным, -

задача не из простых. Это настоящее искусство. Не могу сказать, что я владею им в полной мере, но стараюсь быть максимально внимательным - здесь мелочей нет. Увеличение производительности - это результат, но кто-то долго обижался, кто-то не понимал, а кто-то не понимает до сих пор. Одна из сложностей в работе руководителя - то, что не все и не всегда сразу можно объяснить команде.

Став менеджером, человек вскоре начинает смотреть на происходящее в компании под другим углом. Какое открытие стало для вас самым неожиданным?

– Сначала я был инженером, затем менеджером, но еще очень близким к технической работе. В том проекте из четырнадцати человек, который я возглавлял, я был не только лидером, но и техническим специалистом. Уже тогда я узнал о себе много нового, ведь пришлось впервые отвечать не только за себя, но и за других людей. И оказалось, что зачастую люди тебя не понимают - они думают по-другому. Себе ты мог прекрасно объяснить, что и как нужно делать. Объяснить это другим гораздо труднее. Это первая сложность, с которой сталкиваешься, - донести коллективу свою точку зрения о том, как должен делаться проект.

Когда поджимают сроки, необходимо поднять дисциплину. Резко повысить производительность можно только за счет серьезного внешнего воздействия. Я делал так. Рабочий день начинал с пятнадцатиминутной оперативки, где сотрудники рассказывали о проделанной работе. В результате мы вписались в первые сроки сдачи проекта. Когда критический участок был пройден, оперативки стали проходить раз в неделю. Люди тесно взаимодействуют друг с другом, они должны знать, кто за что отвечает. Такие собрания помогают не только укрепить дисциплину в коллективе, но и позволяют сотрудникам жить в одном режиме, в одном ритме.

От технической работы я отходил долго и мучительно, потому что она мне нравилась. Она мне и сейчас нравится. Тонкость в том, что когда ты начинаешь руководить не инженерами, а менеджерами, - прямое влияние на конечных исполнителей минимально. Такое управление на порядок сложнее. Поэтому на позиции менеджеров нужно искать людей, которые имеют схожее с твоим видение проекта или готовы быстро научиться и легко воспринять твои идеи.

Мне было проще, поскольку часть команды выросла под моим руководством, эти люди уже понимали, что от них ожидается. Разногласия и непонимание есть всегда, но в нашем случае особых проблем не было. Когда с людьми долго работаешь, у вас образуется своего рода синхронизация. Но, увы, детальный контроль за ходом проекта вам уже неподвластен.

Как вы с этим справляетесь? Подбираете нужных людей на должность линейных менеджеров?

– На мой взгляд, это единственный способ. Без высокопрофессиональной команды менеджеров решить задачу невозможно.

Какое качество самое важное для линейного менеджера? Может быть, не одно, а два-три…

– Трудный вопрос… Есть такое понятие: people management, искусство управления людьми. Это, на мой взгляд, самое сложное в работе менеджера и самое важное. Гораздо проще научить управлять проектом, рисовать графики, решать проектные задачи. Управление задачами проще, и не так сложно найти и вырастить специалистов в этом направлении. А вот найти среди них тех, кто впоследствии сможет управлять людьми, гораздо сложнее.

У вас быстрый карьерный рост. Что движет людьми в стремлении перейти на качественно новый уровень?

– В каждом конкретном случае что-то свое. Кого-то может подвигнуть стремительный рост организации. Думаю, это отчасти можно сказать и про меня. За десять лет компания выросла в десять раз, руководители требуются всегда. Вообще, я считаю, своих специалистов надо выращивать, помогать им переходить на качественно новые карьерные уровни. Лично я довольно долго отказывался от менеджерской позиции, хотя мне предлагали, и набирал техническую экспертизу. А согласился лишь тогда, когда был полностью готов.

А что значит "был полностью готов"?

– Когда начинаешь понимать, что и зачем делает твой руководитель, - это первая ступень. А вот когда приходит понимание, как оптимизировать процесс, как лучше сделать общую работу, - это вторая ступень, ты готов.

Взбираясь по служебной лестнице, нужно оставлять вместо себя людей, с которыми производительность команды "не просядет", которые могут вас полностью заменить. Как подготовить таких специалистов?

– Это долгий процесс. Сейчас у меня такой человек есть. Больше того, любой менеджер, находящийся в моем подчинении, способен меня заменить - и ничего не разрушится и не развалится. Так, нынешний заместитель вполне может исполнять мои обязанности, например, во время моего отпуска. Мы работаем с ним четыре года бок о бок и за это время в достаточной степени "синхронизировались". Разумеется, мы не всегда поступаем одинаково, но наша точка зрения на глобальные вопросы совпадает. Уходя в отпуск, я не ожидаю, что по возвращении меня что-то сильно расстроит или удивит.

Откуда такие люди появляются?

Все познается в сравнении. Со своим заместителем я проработал долгое время, и, признаюсь, в предыдущем проекте у нас были некоторые разногласия, мне нравилось далеко не все из того, что он делает. Но вот мы начали новый проект, и я понял, что у меня был просто "приступ перфекционизма", что на самом деле этот человек - лучший руководитель из всех, с кем я когда-либо работал.

В больших коллективах не всегда все гладко - случаются раздоры, интриги. Приходилось ли вам сталкиваться с подобными явлениями? Как вы поступаете в подобных случаях?

– Такие проблемы характерны для любого коллектива - это в человеческой природе. Бороться с интриганством трудно и не всегда возможно. Но если вы работаете с другим менеджером достаточно близко, чтобы избежать интриг, надо просто быть открытым, а в сомнительных ситуациях - идти на уступки. Со временем это принесет плоды, другой человек поймет, какой стиль отношений выбран, и будет его придерживаться. Это обоюдная игра: если кто-то начинает интриговать, второй тут же начинает защищаться.

Вернемся к теме управления людьми. Как мотивировать людей, что нужно сделать, чтобы усилить мотивацию?

Поделиться:
Популярные книги

Я еще не князь. Книга XIV

Дрейк Сириус
14. Дорогой барон!
Фантастика:
юмористическое фэнтези
попаданцы
аниме
5.00
рейтинг книги
Я еще не князь. Книга XIV

LIVE-RPG. Эволюция 2

Кронос Александр
2. Эволюция. Live-RPG
Фантастика:
социально-философская фантастика
героическая фантастика
киберпанк
7.29
рейтинг книги
LIVE-RPG. Эволюция 2

Матабар

Клеванский Кирилл Сергеевич
1. Матабар
Фантастика:
фэнтези
5.00
рейтинг книги
Матабар

Кодекс Крови. Книга VII

Борзых М.
7. РОС: Кодекс Крови
Фантастика:
боевая фантастика
попаданцы
аниме
5.00
рейтинг книги
Кодекс Крови. Книга VII

Безымянный раб [Другая редакция]

Зыков Виталий Валерьевич
1. Дорога домой
Фантастика:
боевая фантастика
9.41
рейтинг книги
Безымянный раб [Другая редакция]

Светлая ведьма для Темного ректора

Дари Адриана
Любовные романы:
любовно-фантастические романы
5.00
рейтинг книги
Светлая ведьма для Темного ректора

ТОП сериал 1978

Арх Максим
12. Регрессор в СССР
Фантастика:
попаданцы
альтернативная история
5.00
рейтинг книги
ТОП сериал 1978

Сердце дракона. Том 18. Часть 2

Клеванский Кирилл Сергеевич
18. Сердце дракона
Фантастика:
героическая фантастика
боевая фантастика
6.40
рейтинг книги
Сердце дракона. Том 18. Часть 2

Рота Его Величества

Дроздов Анатолий Федорович
Новые герои
Фантастика:
боевая фантастика
8.55
рейтинг книги
Рота Его Величества

Я — Легион

Злобин Михаил
3. О чем молчат могилы
Фантастика:
боевая фантастика
7.88
рейтинг книги
Я — Легион

Двойной запрет для миллиардера

Тоцка Тала
Любовные романы:
современные любовные романы
5.00
рейтинг книги
Двойной запрет для миллиардера

Газлайтер. Том 12

Володин Григорий Григорьевич
12. История Телепата
Фантастика:
фэнтези
попаданцы
аниме
5.00
рейтинг книги
Газлайтер. Том 12

Мятежник

Прокофьев Роман Юрьевич
4. Стеллар
Фантастика:
боевая фантастика
7.39
рейтинг книги
Мятежник

На границе империй. Том 10. Часть 2

INDIGO
Вселенная EVE Online
Фантастика:
космическая фантастика
5.00
рейтинг книги
На границе империй. Том 10. Часть 2