Журнал «Русский менеджмент». Номер 2 (3)
Шрифт:
Однако здесь есть как минимум два «но». Реально качество изделий не может оценить третье лицо (в данном случае ОТК), эту работу может выполнить только потребитель. И, к слову, именно такое определение качества принято в стандартах ИСО 9000. И в этом первый недостаток контролера любого предприятия. Которого, кстати, обычно все остальные подразделения компании рассматривают как в определенном смысле помеху – ОТК затрудняет передачу того иди иного узла или конечного продукта на следующую операцию, если им выявлен брак. И потому не редки случаи, когда тот, чья работа подвергается контролю со стороны ОТК, готов пойти даже на обман, поскольку за брак на российских предприятиях принято
Давайте рассмотрим еще один типичный пример, связанный с широко распространенным в нашей стране «институтом временного разрешения».
Итак, изделие, поступило к «специалисту по качеству» – работнику ОТК. На этапе контроля узла обнаружено отклонение от чертежа – например, на промежуточной стадии производства в металлическом корпусе партии будущих изделий одно из требуемых отверстий выполнено большего размера – налицо очевидный брак.
Однако время поджимает, заказчики ждут, а непоставка по плану может привести к штрафным санкциям. И тогда, вместо того, чтобы партию деталей отправить в брак, и самым тщательным образом разобраться в причинах возникшего брака и провести организационные меры, чтобы такого рода ошибки больше не повторялись, с ведома руководителя (компании, подразделения) выпускается временное разрешение, в котором вводятся следующие изменения: «Вклеить в металлический корпус втулку» с отверстием в ней нужного диаметра с целью исправления допущенного брака – слишком большого отверстия, выполненного на предыдущих операциях.
Это реальный пример на одном из российских предприятий (отмечу – не простого предприятия, а входящего в ОПК – оборонно-промышленный комплекс!). Другие примеры – применение в технологическом процессе (по временному разрешению) менее качественных материалов и комплектующих, если требуемые материалы оказались в дефиците на сладе и т. п.
Это одна из причин, почему только-только привыкнув к высокому качеству брендовой продукции российского производства, например, продуктов питания (масло, колбаса и т.п.), уже через короткое время мы удивляемся резкому снижению ее качества.
Спрашивается, что может в такого рода ситуации сделать «специалист по качеству»? Вопрос риторический.
Мы снова сталкиваемся ситуацией, когда «специалист по качеству» не может нести реальную ответственность за качество производимой компанией продукции (товаров или услуг). И какая бы замечательная ДИ не была написана (ДИ инженера по качеству, или специалиста по обеспечению проведения сертификации по стандартам ИСО 9000, а также заместителя директора по качеству легко скачать в Интернете), ситуация с качеством останется в существующем плачевном состоянии. Не говоря о том, что качество продукции может оценить только «искушенный потребитель» (речь идет о том, что многие характеристики продукции рядовой пользователь продукции может даже не знать, потому роль ОТК в производстве достаточно велика), а значит получить такого рода реальную информацию можно только в отделе маркетинга, если, опять же, такая обратная связь от потребителей системно собирается (пока на подавляющем большинстве российских предприятий такая работа не выполняется).
Как видим, поиск путей составления работающей ДИ специалиста по качеству привел нас к постановке принципиально другой задачи – (поскольку ни специалист по сертификации по стандартам качества, ни контролер ОТК не могут реально повлиять на качество) — к поиску того, кто, собственно, в любой компании является реальным «специалистом по качеству»?
Качество – как результат существующей практики управления
Согласимся с Демингом, цитата которого использована в данной статье в качестве эпиграфа. Качество – это, в первую очередь, результат управления компанией. А, кто спрашивается, несет ответственность за надлежащее управление фирмой? Конечно генеральный директор (или просто директор или же президент – не важно как называется должность главного топ-менеджера фирмы).
Но тогда напрашивается очевидный вывод, что главным специалистом по качеству является не представитель формального отдела качества, который, по сути, мало на что влияет, не заместитель директора по качеству, которому подчинен этот отдел, а сам генеральный директор. Именно он принимает решение – соблюдать или нарушать технологию производства, отправлять или нет продукцию заказчику, если она не соответствует техническим требованиям, вводить или нет «институт временных разрешений».
Ну и понятно, определенная мера ответственности лежит на всех остальных звеньях управленческой структуры предприятия, а фактически на каждом исполнителе, который, получая от своего коллеги по работе внутреннюю услугу или полуфабрикат, выступает с одной стороны как своего рода ОТК, а с другой – как «конечный потребитель» соответствующего узла – об этом немало написано в книгах, посвященных японской системе «Точно во время».
Но только теперь, когда мы «нашли» специалиста по качеству, которым оказался высший руководитель любого предприятия, можно переходить ко второму (техническому) вопросу – составлению ДИ такого высшего руководителя.
И уж здесь у нас не возникает проблем при разработке соответствующего раздела ДИ генерального директора – «Показатели эффективности выполняемой работы»: главным показателем будет качество выпускаемых товаров и услуг, как результат соответствующего уровня управления.
И хотя реально качество может определять только потребитель (как я отметил выше – «искушенный потребитель») – у генерального директора есть соответствующая – маркетинговая служба, которая должна обеспечить с потребителем обратную связь.
И пусть качество продукции зависит от огромного количества параметров, в частности, от квалификации работников предприятия – служба управления персоналом находится, как и все другие, под началом генерального директора.
И даже если конкуренты смогли резко повысить качество продукции (и таким образом в глазах потребителя понизить ценность существующего качества продукции анализируемой фирмы), это тоже головная боль генерального директора. Именно он определяет стратегию компании от которой также зависит качество продукции: какие направления закрывать, какие активно развивать и поддерживать, какие работы отдать на аутсорсинг, для того, чтобы иметь достаточные ресурсы для улучшения работы наиболее перспективных направлений и т. д.
Путь к должностной инструкции специалиста по качеству от концепции получения высокого уровня качества приводит к парадоксальным выводам. Работающая должностная инструкция нужна и полезна. Но поскольку единственный реально влияющий на ситуацию по качеству, то есть специалист по качеству – это… сам руководитель— то это должна быть модификация ДИ в первую очередь топ-менеджмента российских компаний.
Отсюда следуют еще более удивительные предположения. Быть может, при рассмотрении ДИ других специалистов (например, директора по персоналу, директора по маркетингу и т.д.), тоже следует использовать методику построения ДИ – «от концепции к ДИ»? Чтобы до того, как четко прописывать детали ДИ, не ошибиться сначала в главном.