34 закона эффективного управления компанией

Огарёв Георгий

В первую очередь нельзя забывать о том, что люди – не роботы, им, как и самим руководителям, не чуждо ничто человеческое. Поэтому они не могут все основное время думать только о работе. Вполне достаточно, если в их мыслях всегда будет конечный результат работы, то есть то, как добиться максимального успеха и как выполнить все задания более продуктивно. А в остальном люди должны иметь право вести себя так, чтобы чувствовать себя максимально комфортно, иначе в один прекрасный момент они просто не смогут работать в привычном напряженном темпе.

То же самое касается и стиля общения между сотрудниками. Некоторые руководители напрочь отметают мысль, что сотрудники имеют право общаться между собой на темы, не относящиеся непосредственно к работе. В этом

случае руководство считает, что сотрудники в процессе неофициального общения расслабляются, теряют выдержку и нарушают негласную этику поведения на рабочем месте.

Но ведь на самом деле именно возможность общения между собой не только по служебной необходимости и является стимулом к тому, чтобы сотрудник ощущал себя неотъемлемой частью коллектива. При постоянной необходимости соблюдения только официального стиля человек начинает чувствовать себя скованно, тяготится своими обязанностями. В этом случае у него может возникнуть неприязнь к коллегам и к своему рабочему месту.

Не следует забывать о том, что большую часть времени человек проводит на работе, окруженный своими коллегами и начальством. Разумеется, постоянно находясь в рабочем коллективе, человек ощущает необходимость чувствовать себя полноправным его членом. Подобное утверждение совсем не означает панибратского отношения к своим сотрудникам и подчиненным, игнорирования своих непосредственных обязанностей и постоянного нарушения дисциплины, существующей в рамках своей организации.

Но на самом деле человеческая психика устроена таким образом, что человек должен иметь возможность расслабиться, отвлечься от производственных проблем и обязанностей. Подобная передышка способна заставить человека сконцентрироваться еще в большей степени, а значит, проявить готовность к еще более плодотворной работе. Если атмосфера в рабочем коллективе нормальная, то все сотрудники имеют возможность не только напряженно и продуктивно работать, но и одновременно совершенствовать свои способности, дополнительно получать какие-то новые знания и навыки. Это происходит потому, что в процессе общения как на профессиональные, так и на все остальные темы люди раскрываются друг перед другом наиболее полно, демонстрируют самые лучшие качества своей натуры и начинают ощущать себя индивидуумами, а не винтиками в машине производства.

Образ

Золото – блестящий и драгоценный металл. Но чтобы добыть его, золотоискателю приходится просеять тонны земли, потратить множество усилий. Точно такой же принцип можно отнести и к управлению компанией. Слаженная и плодотворная работа сотрудников – это золото, а пустые разговоры, бесполезное общение и безответственность – это пустая руда. Задача руководителя – стремиться к тому, чтобы пустой руды было меньше, а золота – больше.

Доказательства закона

В американской фирме «Уорк компани» в 60-е годы царила строжайшая дисциплина, сотрудники немедленно подвергались строгим взысканиям за любое нарушение рабочего распорядка. Руководство считало, что только суровые требования, предъявляемые к сотрудникам, могут повысить производительность труда и заставить работников как можно более старательно выполнять все распоряжения, касающиеся их непосредственных обязанностей. Но результат оказывался прямо противоположный. Работники при каждом удобном случае стремились нарушить установленные требования, при этом наблюдалась частая смена работников, и редкий сотрудник мог проработать хотя бы год. И такая ситуация складывалась несмотря на то, что оплата труда на предприятии была достаточно высокой.

Такая ситуация существовала достаточно долгое время, пока, наконец, большая часть самых квалифицированных и образованных сотрудников не покинула предприятие. После этого руководство решило изменить методы и стиль работы. Нельзя сказать, чтобы результаты проявились практически сразу: потребовалось много времени, чтобы снова набрать штат сотрудников, способных справляться со всеми обязанностями. Но самым главным достижением руководства стало создание благоприятной атмосферы на предприятии, при которой сотрудники оптимально совмещали выполнение своих профессиональных обязанностей и межличностное общение.

Межличностное общение несет в себе массу преимуществ для тех людей, кто по-настоящему умеет слушать своего собеседника. В процессе такого общения могут появиться по-настоящему ценные мысли и идеи, которые впоследствии окажут значительные и важные услуги всей компании. И в то же время, если люди будут постоянно думать лишь о выполнении производственных обязанностей, они лишат себя возможности отвлечься, чтобы придумать что-либо грандиозное и интересное.

Межличностное общение предполагает, что люди, общающиеся между собой, будут обладать определенным интеллектуальным багажом. В противном случае им просто не о чем будет разговаривать между собой. Но если все сотрудники действительно обладают высоким интеллектом, то общение принесет для каждого из них немало пользы, потому что в этом случае они поделятся друг с другом ценными идеями и обсудят максимально эффективные способы работы. Кроме того, общение сотрудников между собой позволяет создать в коллективе прекрасную атмосферу, которая обязательно будет способствовать высокой производительности. В этом случае сотрудники будут ощущать себя очень комфортно.

Только работники, которые имеют возможность неформального общения с другими сотрудниками, чувствуют себя намного более уверенно во всем, что касается их профессиональных интересов. И руководитель не должен об этом забывать. Практика показывает, что в тех случаях, когда руководитель не пренебрегает личным общением со своими подчиненными, это приносит самые великолепные результаты. Например, император Франции Наполеон III запоминал имена всех людей, с кем ему приходилось общаться. Это обуславливало тот факт, что у людей оставалось самое благоприятное впечатление от общения с императором. И по этой причине многие подданные старались как можно лучше выполнить все обязанности, возложенные на них Наполеоном III.

Межличностное общение – это фактор, способный совершить чудеса и заставить работников отдавать все силы для того, чтобы самым лучшим образом справляться со своими обязанностями. В связи с упоминанием подобной проблемы нельзя не вспомнить различные примеры, о которых рассказывает Д. Карнеги в своих книгах. Например, он упоминает, что Франклин Д. Рузвельт, несмотря на свою занятость, никогда не пренебрегал общением даже с простыми людьми, с которыми сталкивался на протяжении своей жизни.

Однажды для президента фирмой «Крайслер» была изготовлена специальная машина. В Белый дом машина была доставлена У. Чемберленом и одним из сотрудников фирмы. Впоследствии Чемберлен вспоминал о том, какой прием оказал им президент. Рузвельт был очень любезен, всем своим видом показывал интерес к конструкции машины и ко всему, что было с ней связано. Президент выразил свое восхищение автомобилем и сказал, что очень благодарен Чемберлену за время и усилия, потраченные на ее разработку.

В разговоре президент не забыл искренне поблагодарить механика, который прибыл вместе с Чемберленом. И через несколько дней Чемберлен получил от Рузвельта фотографию с автографом и письмо, где президент еще раз благодарил за помощь, оказанную ему фирмой «Крайслер». Такой подход в общении приводил к тому, что все вокруг относились к президенту с огромным уважением и старались как можно лучше выполнить его указания.

Дейл Карнеги рассказывает о примере своего однофамильца, Эндрю Карнеги, которого называли «стальным королем». При этом самому предпринимателю практически ничего не было известно о том, каким образом производится сталь. Он был руководителем, на которого работали люди, владеющие необходимыми навыками. Главная заслуга Эндрю Карнеги была в том, что он умел самым выгодным образом оказывать влияние на людей в процессе межличностного общения. Это и позволило ему стать блистательным руководителем, который организует дело самым лучшим образом.