4 правила эффективного лидера в условиях неопределенности
Шрифт:
в. Для достижения поставленной цели используйте описанный выше План исполнения стратегии.
г. Еженедельно отмечайте свой прогресс на графике. Вы поймете, что середина сдвигается, когда увидите, что точка Х начала приближаться к Y.
2. Определите в вашей организации «островки мастерства».
• Кто из ваших сотрудников демонстрирует лучшие показатели эффективности?
• Какие действия вы предпримете, чтобы помочь сотрудникам «середины» сдвинуться в сторону средних показателей лучших сотрудников?
3. Спросите
• Как, когда и где вы будете получать предложения членов команды о том, как повысить ключевые показатели эффективности?
Учите, чтобы научиться
Лучший способ научиться чему-то – научить этому других. Все знают, что, готовясь к уроку, учитель узнает гораздо больше своего ученика. Если вы действительно хотите усвоить то, о чем узнали в этой главе, в ближайшее время обратитесь к своему коллеге, другу или члену семьи и научите его тому, что вы сейчас узнали. Задайте ему вопросы (приведенные ниже или ваши собственные), которые заставят его задуматься:
• Что обычно определяет разницу между командой, победившей в какой-либо конкурентной ситуации, и командой, пришедшей второй?
• Почему некоторые команды и организации из года в год демонстрируют предсказуемо высокую эффективность, вне зависимости от разнообразных условий?
• Все организации упорно трудятся над созданием стратегий. Почему же так много хороших стратегий ожидает провал?
• Что важнее – хорошая стратегия или хорошее исполнение? Почему?
• Что лучше – иметь много целей, несколько целей или обходиться совсем без них? Почему?
• Одно дело иметь цель, и совсем другое – знать, как ее достичь. Как вы определяете, что необходимо делать для достижения цели?
• В чем различие между запаздывающими и опережающими показателями? За какими показателями вы следите более внимательно, если хотите достичь поставленных целей? Почему?
• Что лучше – позволить команде работать над достижением цели без активного участия руководителя или часто и регулярно контролировать достигнутый прогресс?
• Что сильнее повлияет на ваш успех – новая великая стратегия или лучшее выполнение тех действий, о которых вы уже знаете, как их нужно выполнять? Почему?
• Почему существует такой большой разброс эффективности внутри организаций? Что бы вы сделали для уменьшения этого разброса и получения лучших результатов?
• Будь вы лидером, что бы вы сделали для того, чтобы помочь людям уйти от установки «делать только то, что скажут» к установке «вносить настоящий вклад»?
Двигайтесь со скоростью доверия
Широко распространенное недоверие в обществе… облагает все формы экономической деятельности чем-то вроде налога – налога, который общество с высоким уровнем доверия платить не должно.
«В горах» без доверия не обойтись.
Больница Great Ormond Street Hospital в Лондоне за 150 лет заслужила репутацию лечебного учреждения, занимающего передовые позиции во всех областях детского здравоохранения, особенно в хирургии критических состояний.
Однако несколько лет назад в ней после операций на сердце один за другим умерли семь младенцев. Хирургические бригады, проводившие эти операции, были подавлены. Очевидно, что где-то что-то было неправильно. Этот кризис привел не только к потере доверия к врачам со стороны местного сообщества, но и к тому, что врачи сами потеряли веру в себя.
Расследуя причины этих случаев, хирурги тщательно проанализировали свои действия. Вскоре они пришли к выводу, что самым опасным периодом была не сама операция и не нахождение в палате интенсивной терапии, а перемещение пациентов между ними. Как писал д-р Мартин Эллиотт, «вы должны отключить ребенка от множества приборов, положить его на каталку, повезти по коридору, присоединить к другим приборам и передать массу информации о ребенке от одной (усталой) команды другой (свежей) команде».
Однажды, после одного из таких мрачных дней, хирурги буквально свалились от усталости в комнате отдыха. По телевизору показывали соревнования Формулы-1, когда врачи обратили внимание на нечто совершенно замечательное. Они были словно очарованы, но не самой гонкой, а тем, что происходило на пит-стопе. Как только Ferrari чемпиона, Михаэля Шумахера, въехал в эту зону, команда, обслуживающая гонщика, заработала так, будто она была одним человеком.
Врачи даже придвинулись к экрану: настолько они были потрясены скоростью, эффективностью и абсолютной точностью работы обслуживающей команды.
Д-р Алан Голдман вспоминает: «Несколько человек очень организованно поменяли колеса, наполнили бак, обменялись информацией, и через 6,8 секунды гонщик вновь вступил в борьбу». Врачи даже придвинулись к экрану: настолько они были потрясены скоростью, эффективностью и абсолютной точностью работы обслуживающей команды. «И нам показалось, – говорит д-р Голдман, – что это удивительно похоже на то, что приходится делать нам»{27}.
На гонках Формулы-1 победу от поражения отделяют десятые, даже сотые доли секунды. И хотя слава обычно достается гонщикам-победителям, именно работа всей команды позволяет получить это, казалось бы, бесконечно малое преимущество.
Водитель вынужден периодически останавливаться для заправки и смены резины, и тогда команда, состоящая приблизительно из двадцати человек, приподнимает автомобиль, заменяет все четыре колеса, наполняет бак горючим и осуществляет моментальный мелкий ремонт. Очевидно, что они должны делать все это как можно скорее – поскольку каждые 10 секунд, которые болид находится на пит-стопе, его конкуренты проезжают около полукилометра. Команда Ferrari – одна из лучших в мире, и именно их скорость и точность действий привлекла внимание врачей из Лондона.
«Я связался с членами этой команды, – рассказывает д-р Голдман, – и мы поехали в Италию и показали им видео нашего процесса».
Люди из Ferrari были потрясены тем, насколько он хаотичен – никто не отвечал за весь процесс, было много разговоров, люди мешали друг другу, отсутствовала четкая система действий.
Один механик вспоминает: «Когда мы впервые увидели видеозапись работы операционной бригады, помню, что я подумал: ух ты, они совершенно дезорганизованы. Мы видели, где стоят люди, что делают, когда просто ждут… поэтому у нас не вызвало удивления то, что любая неожиданность приводит их в замешательство».