4 правила эффективного лидера в условиях неопределенности
Шрифт:
Шаг 4. Организуйте цикл последовательных систематических действий по отслеживанию исполнения и доведению намеченного до конца
25 мая 2001 г. Эрик Вайхенмайер стал первым слепым человеком, ступившим на вершину горы Эверест. Подъем был изнурителен и опасен, но он был счастлив, что добился успеха. Необычным было и то, что почти все члены команды Эрика добрались до вершины.
Их цель была ясна, но беспрецедентна. Команде Эрика пришлось справиться с проблемами, с которыми до сих пор никто из альпинистов не сталкивался. Для того чтобы суметь пройти через коварный ледник Кхумбу у подножия горы, потребовались недели проб и ошибок. В течение этого подготовительного этапа команда каждый вечер собиралась в общей палатке, чтобы поужинать и поговорить.
Эти «палаточные совещания» оказались критически важными для достижения цели. Каждый вечер члены команды обсуждали успехи и неудачи прошедшего дня, извлекали из этого уроки и на следующий день новые знания применяли на практике. Все это повторялось день за днем. В результате им удалось сократить время на прохождение ледника с 13 до 2 часов. Для того чтобы добраться до вершины, такая скорость была жизненно необходима{18}.
«Палаточные совещания» проходили в свободной форме и были недолгими – в конце концов, было довольно холодно, а люди были уставшими. Эти совещания обеспечивали очень важное преимущество: все фокусировались на поиске решений, вместо того чтобы просто переживать и до бесконечности обсуждать произошедшее за день. Люди отмечали достигнутые успехи, быстро строили планы и расходились.
Вашей команде для достижения ее целей требуется такой же «цикл ответственности». Частая ошибка руководителей состоит в том, что, объявив о великой цели, они затем пребывают в расточительном ожидании, что остальное произойдет само собой. Если вы никогда не будете спрашивать о цели, члены вашей команды не будут заботиться о ее достижении. У них и так много дел. Если вы не будете регулярно и часто обсуждать прогресс, достигнутый при движении к цели, члены команды решат, что вы на самом деле не считаете ее важной, и продолжат делать то, что они делали обычно.
В начале финансового года одна фирма провела общее собрание сотрудников, на котором им раздали искусно выполненные брошюры, посвященные цели, которую компания ставит на этот год. Руководство проникновенно рассказывало о том, насколько важна эта цель для будущего фирмы. Работников попросили приложить все усилия к ее осуществлению, и они с готовностью согласились: в конце концов, это была хорошая цель – солидная, стратегическая, исполненная здравого смысла.
Проходили недели и месяцы. «Как идут дела?» – спрашивали руководители компании друг друга, но никто не знал ответа на этот вопрос.
В первую неделю после собрания все с энтузиазмом обсуждали эту цель. «Теперь все изменится», – говорили люди друг другу. На второй неделе эти разговоры стали тише. На третьей люди были поглощены своей обычной работой и уже почти не думали об этой цели. К концу месяца эта цель полностью исчезла с экрана их мысленного радара.
Проходили недели и месяцы. «Как идут дела?» – спрашивали руководители компании друг друга, но никто не знал ответа на этот вопрос. К концу финансового года почти ничего не было сделано. Руководители были возмущены: как весь персонал компании мог быть настолько безответственным? Разве они не согласились работать над ее достижением?
В чем же была проблема? В отсутствии регулярных, частых «палаточных совещаний». Руководители если и спрашивали о продвижении к цели, то только раз в квартал на совещаниях по итогам деятельности. Ожидая, что все автоматически будут делать все, что требуется для достижения цели, они не организовали «цикла ответственности», который помог бы всем сфокусироваться на цели. Однако люди не автоматы. Поскольку руководство не предпринимало никаких усилий в отношении поставленной цели, все решили, что она не так уж и важна.
Великие команды проводят короткие совещания регулярно и часто – по крайней мере, раз в неделю, а иногда – каждый день, – чтобы обсудить продвижение к целям. Эти встречи проходят очень просто. Члены команды начинают с изучения информации, представленной на табло, чтобы определить, где они находятся относительно целей. Затем они рассказывают о выполнении обязательств, принятых ими в прошлый раз. После этого они обсуждают сделанные выводы и извлеченные уроки. И наконец, они планируют свои следующие шаги и принимают на себя новые обязательства. Эти встречи отличаются от традиционных рабочих совещаний: «палаточные совещания» фокусируются только на ключевых показателях успеха. Члены команды, зная, что их снова и снова будут спрашивать о достигнутом прогрессе, чувствуют, что их руководство серьезно относится к поставленным целям, и в ответ хотят внести свой вклад в общее дело.
И вновь процитируем Орита Гадиеша из компании Bain:
«Образ мышления, ориентированный на результаты, предполагает создание повторяемой формулы. Повторяемость – ключ к устойчивости результатов… Этот образ мышления вознаграждает проактивный поиск решений, а не просто реагирование на происходящие события… Этот образ мышления является противоположностью пассивности, нежеланию идти на риск, культуре, выражающейся в словах «так уж получилось».
Например, в одном из подразделений компании Nestle «рабочие собираются после окончания своей смены. В специальном помещении, где на стенах наглядно представлены все результаты их работы, они пятнадцать-двадцать минут обсуждают проделанную работу и решают, что следует сделать для улучшения результатов»{19}.
Итак, для обеспечения превосходного исполнения лидер должен делать следующее:
1. Фокусироваться на важнейших целях.
2. Обеспечивать знание каждым сотрудником того, что конкретно он должен делать для достижения этих целей.
3. Вести счет.
4. Организовать цикл последовательных систематических действий по отслеживанию исполнения и доведению намеченного до конца.
Вы «сдвигаете середину»?
Теперь у вас есть стратегия и цели, команда знает, что делать и каков счет, и вы постоянно отслеживаете результаты. Вы сделали все возможное, чтобы гарантировать получение предсказуемых результатов.
Но, обратив внимание на эффективность различных частей организации, вы неизбежно увидите, что она неравномерна.
Это – правда жизни. Одни команды и люди работают хорошо, другие – из рук вон плохо, и есть еще весьма многочисленная середина. Эффективность любой группы людей, где бы это ни происходило, всегда выглядит вот так:
Видите? Большая выпуклость в середине графика отражает количество людей, которые могли бы вносить гораздо больший вклад, если бы только знали как. Теперь представьте себе, какой колоссальный эффект можно было бы получить, если бы эти 60 % сотрудников из «середины» стали работать как лучшие 20 %! Насколько бы повысилась ваша эффективность, если бы график стал выглядеть так?