45 татуировок менеджера. Правила российского руководителя
Шрифт:
Как всегда.
Самый большой вопрос, который возникает в таком случае: чем же занимаются руководители такого подразделения, если на их глазах боевой отряд превращается в болото?
Представьте себе корабль, который тонет. Все знают, что он тонет, так как данный факт скрыть очень тяжело. Он медленно и верно уходит под воду. Что обычно происходит в таком случае? Суета. Все бегают, спасаются, капитан командует, связисты докладывают на берег, матросы спускают на воду шлюпки, кто-то раздает спасательные жилеты, а может быть, кто-то еще пытается заделать течь в борту, из-за которой
То, что я увидел, не укладывалось в моем сознании. Люди двигались медленно и лениво, даже моргали не за треть секунды, а за три. Как в замедленном кино. Как будто передвигались они не в воздухе, а в воде – такие ме-е-едленные сотру-у-удники-и-и.
Что самое интересное, все менеджеры этого подразделения (а их было четверо – трое линейных и один среднего звена) в это время, нахмурив брови, пристально смотрели в мониторы и что-то изучали, периодически нажимая кнопки на клавиатуре.
Это не было похоже на тонущий корабль. Это было похоже на сонное царство, заполненное унылыми людьми.
Чем же все это время занимались командиры?
История непростая. Как только в подразделении начался серьезный спад результативности, менеджеры усилили контроль за действиями своих людей. Вроде бы сделали все правильно, но кроме контроля не сделали ничего. Перестали разговаривать с людьми, перестали их учить, перестали мотивировать, короче говоря, перестали отдавать свои жизненные силы на подъем сотрудников.
После усиления контроля люди были демотивированы и работали в ужасном настроении. Им даже никто не объяснил, что случилось и почему их вдруг стали так пасти. Так как с кислым лицом работа идет хуже, чем со счастливым, результат медленно, но верно полз вниз. Начали уходить первые сотрудники…
Реакция руководителей оказалась неоднозначной. Менеджеры разработали целую простыню KPI-показателей, сетку действий сотрудников в течение рабочего дня, контроль за самым малейшим передвижением, регламентировали время на те или иные действия. И погрязли в файлах Excel, прописывая в каждую ячейку действия подчиненных. Менеджеры превратились в сканеры, которые тупо преображали действия людей в таблицы. Без всякого другого управленческого воздействия, потому что времени ни на что другое не оставалось. А главный менеджер на территории сводил это все в огромную табличную простыню и корпел над показателями.
В итоге сотрудники формально все выполняли, но с таким настроением, что результат упал до уровня плинтуса.
Когда я поинтересовался, зачем все это, то получил гениальный ответ: менеджеры пытаются найти причину, в чем они ошибаются, и поэтому смотрят, что не так делают их подчиненные, чтобы навести порядок на основании полученных данных.
Это был уже не блок продаж, а научно-исследовательский институт, в котором каждый начальник занимался анализом действий сотрудников.
Представьте себе, что на тонущем корабле капитан откроет большую карту, регламентирующие документы, морские уставы и начнет думать над причинами, почему же его корабль идет ко дну. Задумается, в каком таком месте он ошибся. Устроит проверку занятости экипажа…
Или начальник пожарной бригады во время пожара предастся размышлениям о причине возгорания и о том, что делать, чтобы так больше не происходило.
Хотя роль и первого, и второго – спасать людей личными командными действиями.
Все.
«Аналитику» я запретил, файлы Excel закрыл и велел больше не открывать. Это было очень болезненно, потому что им уже было жаль бросать огромные таблицы, ведение которых превратилось в самоцель. Ведь действительно же, чертить таблицы куда проще, чем отдавать себя людям, разве нет? К тому же создается постоянная видимость работы, и упрекнуть менеджера, что он ничего не делает, невозможно.
…Таблицы отменил и заставил работать с персоналом. И вот почему: в момент, когда корабль тонет, нельзя копаться в прошлом, нельзя разбираться в причинах, почему так происходит, даже думать нельзя.
В этот момент все действия должны быть направлены на то, чтобы поскорее выбраться из задницы. И менеджеры личным примером должны совершать действия, направленные в будущее.
И только в будущее.
Потом, когда все будут спасены и пробоина в корабле залатана, можно выпить стаканчик вина и провести глубочайший анализ произошедшего, понять, как впредь избежать подводных рифов, нападения пиратов и других непредвиденных обстоятельств.
Но только не тогда, когда ваш корабль тонет. И не вместо других действий.
Что сделал лично я?
Не поверите. Каждое утро всего на полчаса в начале рабочего дня я собирал вокруг себя сорок пять человек и делал что угодно, только не занимался анализом.
В первое утро мы читали отрывки из «Вишневого сада» и разбирали образ Епиходова, решая, что нам предпринять, дабы быть похожими на него, чтобы нас тоже называли «22 несчастья».
Во второе утро мы дали клятву отказаться от поиска собственных ошибок и составили перечень действий, которые будем совершать ежедневно без тотального контроля менеджеров.
В третье утро мы научились делать разминку рта, щек, губ и голоса, чтобы разговаривать уверенно.
В четвертое каждый выходил на импровизированную сцену и рассказывал стихотворение про себя любимого, которое должен был написать за сутки.
В пятое мы провели мастер-класс по демонстрации системы «КонсультантПлюс».
На двадцать девятой минуте задача на день, и побежали!
Люди оживали на глазах, у них снова начали светиться лица, расправляться плечи, они начали мечтать, смеяться, смотреть друг на друга и громко разговаривать. Чувствовалось, что бойцам интересно работать, и они даже сами начали рассказывать, что каждый день с радостью встают и идут на работу.
А не это ли мечта любого работодателя? Любого менеджера?
Мы встречались каждый день и за месяц увеличили эффективность подразделения в четыре раза. В последний день месяца я собрал всех менеджеров, мы выпили вина и только тогда начали заниматься выяснением вопроса, почему у нас получилось вытащить подразделение. Во время встречи каждый выжег у себя татуировку: «НА ФИГ АНАЛИТИКУ ВО ВРЕМЯ КРИЗИСА».
Только действия и только вперед. Ни в коем случае не оглядывайтесь, если вы попали в трясину.