45 татуировок менеджера. Правила российского руководителя

Батырев Максим

Что было бы, если бы мы ждали?

Что было бы, если бы Тимур не решился дать команду на захват рынка?

Неизвестно. Но любимая фраза Тимура «ВРЕМЯ ВАЖНЕЕ ИДЕАЛЬНОСТИ» легла татуировкой на мое левое плечо и осталась там навсегда.

Я неоднократно был свидетелем того, как люди, боящиеся рисковать, пытаются аргументированно и обоснованно подойти к решению любых вопросов или к запускам любых проектов, из-за чего старт этих проектов затягивается на месяцы, а может, и на годы. При этом они правы! Они всегда правы! Это не стеб. Действительно, может быть не все учтено в техническом задании, или не совсем верно рассчитана формула в аналитической записке, или рынок еще не готов принять ваше суперпредложение, или, или, или… тысячи раз «или»…

Но в бизнесе гораздо чаще выигрывает не тот, кто продумал, не тот, кто лучше подготовился, не тот, кто прописал подробно все регламенты и инструкции, а тот, кто рискнул и сделал первым.

Пусть это будет «кривовато», пусть не совсем до конца продуманно, пусть ошибки исправляются по пути, пусть придется извиняться перед клиентами, но вам жизненно необходимо опередить всех и потом громко заявить о своем триумфе. Иначе – проиграете.

Спасибо Тимуру Валерьевичу за такую школу и за эту прекрасную татуировку. Она удивительно бодрит и помогает принимать решения в условиях неопределенности. А решения в условиях неопределенности – это одна из главных компетенций современных менеджеров.

Запомните эту татуировку. С ее помощью и лидером рынка можно стать.

27. Защищайте интересы своего руководителя

Посвящается Ольге Фирсовне Самохиной

В Восточной Европе очень часто бывает: что бы босс ни сказал, сотрудникам уже противно.

Даже еще не поняли до конца, а уже думают, как сделать так, чтобы не получилось.

Японцы наоборот – если шеф не прав, они помогут ему реализовать задуманное, чтобы он поскорее увидел свою ошибку.

Кшиштоф Занусси,польский кинорежиссер,интервью журналу«Новый менеджмент»

Всех пугают перемены…

Андрей Макаревич

В 2009 году в моей жизни появилась Ольга Фирсовна Самохина, которая впоследствии стала генеральным директором компании и моим непосредственным руководителем.

Ольгу Фирсовну в нашей компании все очень любят, потому что людей с таким большим добрым менеджерским сердцем очень редко встретишь в жизни. Она готова прийти на помощь в тяжелой ситуации, взвалить на себя работу, которую тяжело бы было сделать нескольким мужчинам, и постоянно вдохновлять сотрудников на очередные подвиги. Она меня учила не быть категоричным, импульсивным, смотреть на любую ситуацию со стороны и принимать стратегические решения. В общем, мне очень повезло, что я встретил на пути такого мудрого руководителя.

Однажды Ольга Фирсовна поведала мне историю, которая очень сильно изменила мою менеджерскую жизнь. Далее рассказ от первого лица:

Я, провинциалка из Архангельской области, после института устроилась на свою первую работу в городе Королеве. Мое внимание привлекла очень энергичная молодая женщина, в прошлом комсомольский работник. Так как я всегда занимала активную жизненную позицию, мы быстро нашли общий язык и сдружились.

Практически каждое решение моего руководителя эта женщина потом обсуждала со мной. Насколько оно неправильное и какой наш начальник отдела «самодур». Она меня накручивала так, как ей было выгодно, а потом подталкивала грудью на амбразуру.

Я довольно часто врывалась в кабинет к руководителю, громко боролась с его «самодурством», критикуя его решения и выплескивая эмоции. Мне казалось, что буквально все, что делает наш руководитель, несправедливо, неправильно и даже безответственно, а настоящая комсомолка не могла пройти мимо такого халатного отношения.

До сих пор не понимаю, как все это терпел тогда мой шеф. Он, конечно, злился на меня, но иногда просто с улыбкой мне говорил: «Приехала из тундры на мою голову. Откуда ты такая взялась только? Прямая, как электричка!»

Проходили годы, я боролась за правду, меня терпели, коллега продолжала меня накручивать. И вот в один из моментов я неожиданно для самой себя поняла, почему сегодня руководитель принял такое решение и почему его надо выполнять. Меня осенило, и я приняла это решение, ведь оно было правильным! Тем не менее моя подруга бубнила на ухо, мол, «опять все не так, опять все не этак». Послушав ее минут пять, я повернулась к ней и впервые за время работы направила всю свою молодецкую удаль на нее: «А ведь ты сейчас не права!» – и далее аргументы и факты.

На следующей неделе, перед тем как взорваться после очередного решения, я брала паузу и искала логическую связь, и получалось, что и то, и это, и следующее, и еще одно решение – все они правильные. Коллегу свою я быстро приструнила, потихоньку-потихоньку все перевернулось, и я начала защищать своего босса теперь уже от нее.

В результате я стала руководителем сектора в 25 лет, что было практически невозможно в то время, и со своим боссом проработала в паре больше 17 лет.

Как меня тогда не уволили, я себе не представляю. Но хорошо то, что хорошо кончается.

Позже Ольга Фирсовна посещала один из бизнес-лагерей Владимира Тарасова и очень сильно «зацепилась» за одну из концепций таллинской бизнес-школы, которая звучит так: «лучший подчиненный – тот, который помогает своему руководителю». С тех пор она стала правой рукой и неразлучным товарищем основателя нашей компании Павла Михайловича Гориславцева.

Действительно, в нашей стране совсем не принято помогать своим боссам. Наоборот, во многих книгах по управлению написано, каким образом нужно помогать подчиненным и не принимать помощи от них.

Тем не менее нужно смотреть правде в глаза: если нет сотрудников, которые могут менеджеру помочь, то он может «порваться», так как всегда находится между двух лагерей.

С одной стороны, у него есть команда, интересы которой он должен защищать перед работодателем и менеджерами высшего звена. С другой – у него есть обязанность защищать интересы собственника бизнеса перед линейными сотрудниками, постоянно мотивируя их на выполнение задач.

И если подчиненные начинают бунтовать, игнорировать, сопротивляться и всячески пытаться не выполнять задачу, поставленную руководителем, то у менеджера явно не будет повода для отличного настроения и веры в человечество. Это отнимает силы, так как приходится тратить дополнительные ресурсы на уговоры, объяснения, а порой и выяснение отношений.

А теперь представьте, что менеджер ставит задачу и подчиненные начинают думать, как помочь ему в этой ситуации и поскорее и получше ее выполнить. Это придает сил. Ведь когда понимаешь, что ты не один, что есть люди, которые готовы тебе помочь и прикрыть тебя, это вдохновляет.

Согласитесь, второй вариант совершенно не характерен для нашего менталитета. Тем не менее попробуйте поработать таким образом. Попробуйте понять, почему руководитель сейчас так делает и так говорит. Что им движет? Да спросите, в конце концов, почему именно так он поступает! Окажется, что у него есть своя правда, свои мотивы. Окажется, что у него нет злого умысла против вас, а он просто защищает интересы бизнеса, и так далее…

После рассказа Ольги Фирсовны я крепко призадумался. Тогда мы работали вместе с Тимуром, и я тоже довольно часто выпячивал свое эго, не с первого раза соглашаясь с его решениями.

Оказалось, что не сопротивляться руководителю физически тяжело. Когда тебе ставят новую задачу или требуют от тебя нехарактерных действий, первая реакция – бурлящее возмущение. Но, всем, кто помнил слова про «лучших подчиненных», приходилось это возмущение сдерживать. Потом оно угасало, приходилось вникать в мотивы руководителя, разбираться в них, понимать их и только тогда уже начинать ему помогать. А это непросто, скажу я вам. Вот «козлить» и бить в себя грудь – проще простого.

Защищать интересы своего руководителя – это не принцип и не убеждение. Это навык. Этому нужно учиться так же, как ездить на велосипеде и завязывать шнурки. И я учился.

Так что, если вы будете выбирать, кого из сотрудников назначать на роль менеджера, возьмите этот навык за один из критериев. Его нельзя потерять или забыть. Он впечатывается навсегда.

Видимо, по этому принципу спустя какое-то время Тимур и назначил меня своим заместителем.

В конце 2010 года Тимур придумал отличную традицию, которую я поддерживаю в департаменте до сих пор. Он поручил своим непосредственным менеджерам написать письмо в его адрес. Тема – «Чему я научился за год». Это потребовалось для того, чтобы менеджер сам оглянулся назад, порефлексировал по поводу прожитого года, провел анализ, выявил свои сильные и слабые стороны, точки роста и подвел индивидуальные итоги.