45 татуировок менеджера. Правила российского руководителя
Шрифт:
Подразделение Подмосковца плавно и медленно чахло, и никто так и не смог ему помочь. То самое признание специфичности погубило когда-то энергичного и задорного менеджера.
Учитывая свой личный опыт, скажу, что выбираются из плохих результатов только те отделы, в которых удалось такой стереотип убить. Или те, кто убил в себе этот стереотип сам.
Ведь как соблазн-то велик, когда дела не очень идут хорошо, сказать, глядя прямо в глаза руководителю: «Ну-у-у-у, вы же понимаете, почему у нас кризис. У нашего подразделения своя
Дело в том, что помимо аргументов, которые приводят сотрудники и руководители «специфичных» подразделений, есть и другие – почему специфику признавать нельзя.
В каком бы «специфичном» подразделении вы ни работали, помните самое главное: клиент всегда (абсолютно ВСЕГДА!) хочет лучшее качество за меньшие деньги. И VIP-клиент, и самый малюсенький. Даже если ему не с чем сравнивать, он все равно хочет дешевле, чем вы предложите. Каждый из клиентов также хочет гарантий и моментальных решений своих вопросов. И подмосковный клиент, и ханты-мансийский. И специфика здесь ни при чем.
А каждый сотрудник хочет, чтобы его менеджер был образцом. И опытный сотрудник, и новичок. И еще каждый сотрудник хочет, чтобы ему платили достойные деньги за достойный труд. И специфика здесь ни при чем.
А каждый человек хочет, чтобы ему было интересно. А каждый директор хочет оптимизировать свои расходы. А каждый бухгалтер не хочет налоговых проверок. А каждый сотрудник хочет здоровую атмосферу. А каждый клиент выкинет некачественную рекламу в мусорное ведро. А каждый… и так далее. И специфика здесь ни при чем.
Ни в одном из этих вопросов «специфичность» подразделения значения не имеет. И она вообще ни при чем. Как, впрочем, ни при чем и во всем другом.
Так что готовьте место для татуировки: «ПРИЗНАНИЕ СПЕЦИФИЧНОСТИ СМЕРТИ ПОДОБНО». Она вам точно пригодится.
22. Хвалите людей
Сегодня попробовал метод кнута и пряника.
Понравилось.
Но пряником бить неудобно.
Мой друг З. Б. Б. рассказывал мне в свое время, в каком случае солдаты на войне готовы совершать подвиги для своей страны.
1. Если солдат будет знать, что когда он умрет в бою, то командир приедет к родственникам, выпьет с ними чарку водки, передаст звезду героя, а государство все оставшееся время будет ухаживать за его семьей.
2. Если солдата при выполнении боевой задачи ранят, то его ждет теплая палата в госпитале и симпатичная медсестричка в халатике.
3. Если солдат четко понимает, что он воюет не один, а у него есть много соратников-однополчан, готовых вместе биться за правое дело.
Но все-таки подвиг – это значит совершать противоестественные вещи. Это значит делать что-то такое доблестное и героическое, что до меня не делали, да и сам я никогда не делал.
Нам порой нужно от сотрудников, чтобы они просто что-то делали, даже когда нас нет рядом. Подвиги не нужны. Но это возможно практически при тех же обстоятельствах, которые описаны выше.
Особого внимания заслуживает второй пункт, который на языке менеджмента мы перефразируем так:
«Сотрудник готов хорошо работать и выполнять поставленную задачу в том случае, если он знает, что когда он будет делать все, что ему велели, то его не будут гнобить даже в случае неудачи. Наоборот, за попытку выполнить задачу он должен быть вознагражден своим менеджером».
Условно говоря, если сотрудника «ранили» в честном бою, его не должны добивать в офисе, а должны… хвалить.
У нас в стране почему-то не любят хвалить подчиненных. Хотя сами руководители далеко не против, чтобы хвалили их самих. Доброе слово и кошке приятно, как говорится…
На мой вопрос, почему же в большинстве случаев они боятся хвалить своих людей, я получаю разные ответы:
«Зачем мне хвалить людей за одни и те же вещи? Один раз похвалил, и достаточно. Второй раз за ТО ЖЕ САМОЕ хвалить не стану».
«Они по-хорошему не понимают. Когда их хвалишь, они садятся на задницу и перестают работать. Поэтому их надо чаще лупить, чтобы задницы-то свои от стулов отрывали».
«Я не буду хвалить за промежуточные вещи. Меня интересует только конечный результат. Вот когда закончится период, тогда и похвалю».
Это реальные мнения некоторых управленцев, которые придумали выгодное для себя объяснение, почему они не хвалят людей. Тем не менее мне в работе с моим подчиненным удалось доказать ошибочность этого утверждения.
В 2007 году у меня появился очень сильный духом и упорный человек по имени Русалина. С самого первого дня она начала себя ругать: «Вот это у меня не получается», «Вот это не выходит» и так далее. Мне нужно было, чтобы она научилась выполнять определенные действия, и я каждый раз ее точечно хвалил в тот момент, когда она действие это выполняла. Она удивлялась и продолжала себя ругать, а я продолжал хвалить за это действие при каждом его повторении. Раз, два, три, пятнадцать, семьдесят шесть… до тех пор, пока она не довела его до автоматизма.
В конце концов она научилась ставить себе «пятерки» за это действие сама. И тут я уже был не нужен.
Похвала – это выстраивание системы координат. А сотрудник будет сосредоточиваться на том, за что его хвалят, хотите вы этого или нет. Главное – ХВАЛИТЬ ЛЮДЕЙ ТОЛЬКО ЗА ТО, ЧТО ТЫ САМ СЧИТАЕШЬ ПРАВИЛЬНЫМ (нужным, важным и т. п.).
До каких пор это делать? Пока сами сотрудники не научатся себя хвалить за те вещи, которые вы считаете правильными. Так-то. То есть, по сути, сначала ты показываешь, что есть правильно и хорошо, а потом человек сам разберется и уже сам будет это знать. Ваше воздействие окажется ненужным.