60 примеров успешных и проблемных проектов организационного развития
Шрифт:
В организации была высокая корпоративная культура и сплочённость коллектива. Руководство поддерживало проект, погружалось во все детали используемых методик и технологий. Организация продолжает активно развиваться и применять все полученные в рамках проекта результаты.
Проблемные проекты
Банк в течение нескольких лет подряд предпринимал попытки открыть проект по описанию и оптимизации бизнес-процессов, проводилось большое количество встреч, презентаций и демонстраций успешных примеров. Но каждый раз это оказывалось безуспешным по разным причинам. Когда проект всё-таки начался, то был приостановлен в первые месяцы. Автор проанализировал причины и составил таблицу 1. Предлагаемые методы могут быть применены для внедрения любых изменений в организации
Табл. 1.1. Мягкие и жёсткие методы внедрения изменений
Если проанализировать опыт большого количества организаций, то можно выделить два наиболее часто встречающихся фактора, влияющих на успешность проекта и достижение запланированных результатов. В зависимости от комбинации этих факторов есть 4 варианта, благодаря которым можно понять, к какому из них относится организация, и какие действия необходимо предпринять – см. Табл. 1.2.
Табл. 1.2. Варианты описания и оптимизации бизнес-процессов
Организация ошиблась с выбором программного обеспечения (ПО) для описания и оптимизации бизнес-процессов, несмотря на детально проведённый сравнительный анализ разных вариантов. ПО имело высокопрофессиональный функционал (лучший на рынке), но оказалось сложным для сотрудников, очень дорогим для поддержки на последующие годы, не обладало гибкостью доработки по специфику (шаблоны отчётов, настройки, модель данных и т.п.). В результате организация через 1 год отказалась от ПО, что значительно осложнило проект, т.к. все процессные наработки пришлось переводить в обычные офисные системы Microsoft Visio и Excel. Часть бизнес-аналитиков покинули организацию, а проект перешёл в формат текущей деятельности (выполнение отдельных задач согласно приоритетам развития). Так продолжалось более 4 лет. Потом была снова предпринята попытка изучить современные решения на рынке ПО, проведены референс-визиты в разные организации, собраны отзывы. В итоге выбрана и внедрена новая профессиональная система бизнес-моделирования. Она успешно применяется до сих пор, задействовано более 20 бизнес-аналитиков, создана комплексная электронная (цифровая) модель деятельности организации [4].
Часть 2
Успешные проекты
Председатель правления банка на одном из совещаний распорядился: «Необходимо, чтобы вся деятельность банка была формализованной, чтобы, нажав кнопку на компьютере, я мог увидеть работу любого сотрудника и любого бизнес-процесса, исполнение моделей и регламентов, цели, показатели, операционные риски, обратную связь и т.д.».
Для решения поставленной задачи была разработана комплексная электронная модель банка. На рабочем столе компьютера Председателя правления разместилось окно веб-браузера. Расположенные в нем ссылки позволяют отслеживать всю деятельность: руководитель может открыть любой документ, схему бизнес-процесса, узнать ответственных за бизнес-процессы и процедуры, статистику по любым показателям KPI и актуальные значения, перечень реализуемых в настоящий момент в банке проектов и их статус, организационную структуру любого подразделения и многое другое.
Председатель правления остался очень доволен проделанной работой. Следует отметить, что работа была выполнена в сжатые сроки: с момента постановки задачи до получения финальных результатов прошло меньше одного года. Высокую скорость реализации проекта удалось обеспечить благодаря использованию в качестве методической и практической основы готовых решений [1] и [4], которые представляют собой набор всех необходимых для работы методик, моделей, нормативных документов и форм документов в типовом формате.
Кстати, к моменту завершения проекта Председатель правления стал уже акционером банка. Полученная в результате комплексная электронная модель банка обеспечила системный подход к управлению, что позволяет быстро принимать решения и проводить любые изменения в работе, повышает эффективность и качество как отдельных бизнес-процессов и подразделений, так и банка в целом.
Региональная финансовая организация среднего размера.
Инициаторами работ по описанию и оптимизации бизнес-процессов выступили: финансовый директор и руководитель службы внутреннего контроля. Открыть официальный проект с привлечением большого объёма ресурсов не было возможности, поэтому решили выполнять работы в формате текущей деятельности. Главная идея данного формата заключается в том, что бизнес-процессы описываются и оптимизируются по мере потребности согласно текущим планам и приоритетам развития организации. Был издан только один приказ, текст которого приведён далее.
Для графического описания и актуализации бизнес-процессов на постоянной и систематической основе, ПРИКАЗЫВАЮ:
1. С 01.08.2021 все утверждаемые нормативные документы, которые связаны с
– разработкой и реализацией продуктов (услуг),
– разработкой и функционированием информационных систем и технологий (автоматизацией),
– правилами и порядками выполнения внутренней деятельности организации (управление и обеспечение),
должны содержать графические модели по соответствующим им бизнес-процессам.
2. Описание и актуализация бизнес-процессов должны выполняться в единой базе данных в системе Business Studio на основании «Соглашения по бизнес-моделированию».
3. Возложить руководство за описанием и актуализацией бизнес-процессов на Начальника отдела бизнес-процессов и методологии.
4. Начальникам структурных подразделений обеспечить своевременное и полное предоставление информации по своим областям деятельности для целей описания и актуализации бизнес-процессов.
5. Контроль за исполнением Приказа оставляю за собой.
6. Приказ вступает в силу с даты его подписания.
Особое внимание хотелось бы обратить на слова инициаторов работ (финансовый директор и руководитель службы внутреннего контроля), которые обладали высоким авторитетом и влиянием в организации. Они сказали: «Мы не подпишем ни одного нового нормативного документа, который проходит через нас и регулирует определённую деятельность, если в нём не содержатся графические модели соответствующих бизнес-процессов». А поскольку большинство нормативных документов организации проходили через них, то постепенно в течение одного года по всем ключевым бизнес-процессам были разработаны графические модели и новые качественные регламенты.
Данный банк направил все силы на оптимизацию бизнес-процесса «Расчётные счета», т.к. он имел максимальный приоритет и приносил высокий доход банку, а также имел довольно много накопившихся проблем. По результатам выполненных работ все группы показателей KPI улучшились в 1.5 и даже 2 раза – см. Табл. 2.1. Потом по аналогичной схеме банк перешёл к оптимизации других бизнес-процессов.
Табл. 2.1. Методы улучшения показателей KPI при оптимизации бизнес-процесса
По разным причинам организация не могла запустить масштабный проект для описания и оптимизации всех бизнес-процессов с построением бизнес-архитектуры (комплексной электронной модели). Поэтому инициативная группа сотрудников решила действовать по шагам: от малого к большому. Для пилотного (тестового) проекта выбрали один бизнес-процесс, который имел одновременно большую важность и проблемность. Данный бизнес-процесс был профессионально проработал и улучшен по всем составляющим: графические модели и регламенты, операционные риски, автоматизация, себестоимость (издержки), эффективность и квалифицированность исполнителей, документооборот и много другое.