8 законов Крайслер: Законы бизнеса, которые сделали Chrysler одной из самых успешных в мире автомобильных корпораций

Кое-кто из лучших правоведов нашего времени, зная мой непревзойденный дар вызывать споры (или, как говорят обычные люди, «попадать в истории»), посоветовал мне при первой же возможности предпослать моим рассуждениям объяснения относительно той меры ответственности за них, которую я готов принять. Вот оно: все мнения, представленные здесь, принадлежат только мне и более никому. Это не точка зрения корпорации Chrysler. Это не точка зрения корпорации DaimlerChrysler. Инопланетяне здесь тоже не при чем. Вот так? Всем стало легче? Имейте в виду, дипломатичность никогда не была сильной чертой моего характера. Увидев лопату, я никогда не скажу: «Какой симпатичный совочек!» Поэтому покрепче пристегнитесь: я завожу мотор.

С тех пор, как я написал «7 законов

Крайслер», прошло пять лет. Многое изменилось. Изменился мир, ощущение безопасности американцев, самоуверенность американских бизнесменов. Изменился и я сам.

За эти пять лет мы стали свидетелями взлета, падения и повторного взлета новой компании DaimlerChrysler, катастроф во Всемирном Торговом Центре и Пентагоне, взрыва космического корабля «Колумбия», крушения пирамиды интернет-компаний (а вместе с ней и прекращения болтовни о «новой экономике») и многих других событий.

Я ушел из новой «скороспелой» компании DaimlerChrysler в июле 1998 года. Мне было 66 лет, и мне казалось, что я совершенно не приспособлен к спокойной легкой жизни. «Эй, погодите, не прогоняйте меня, — думал я, — мне понадобилось больше времени, чем хотелось бы, чтобы разобраться в этом бизнесе, но мне это все-таки удалось». Эти мысли относились скорее не к компании DaimlerChrysler, а ко всему миру, для которого важен лишь физический возраст.

Поэтому приглашение возглавить компанию Exide, крупнейшего мирового производителя свинцово-кислотных аккумуляторов и одного из основных поставщиков аккумуляторов для Chrysler, показалось настоящим спасением. К моменту моего прихода в компанию пресса называла ее не иначе как «проблемной». Плохое управление, махинации с бухгалтерией, большие задолженности, спорные бизнес-методики и команда руководителей, попавших в итоге за решетку, привели компанию к плачевному состоянию. И все же, думал я, насколько сложно решить все эти проблемы? По сравнению с Chrysler, Exide была небольшой компанией и выпускала технически более простую продукцию. Помогут ли мне вновь мой опыт и проверенные лидерские качества?

Когда-нибудь, когда на Fox будут снимать передачу под названием «Атака гордости», они смогут рассказать о моих безуспешных попытках спасти Exide. Несмотря на все старания, компанию объявили банкротом. Последовавшее за этим разочарование породило переоценку не только моих собственных способностей, но и разработанных мною семи законов. Какой оказался правильным? Какой не сработал? Что нового я узнал, и какие новые законы можно сформулировать?

Закон № 1 «Покупатель не всегда прав» действует до сих пор. По-настоящему угодить покупателю — значит не просто подобострастно трактовать результаты маркетинговых исследований, а пойти дальше высказанных им пожеланий и создать нечто новое, уникальное и, возможно, спорное. (Но не забывайте о законе № 4: «Слишком высокое качество может привести к краху».)

Закон № 2 «Делать деньги — не главное в бизнесе» тоже не перестал быть актуальным. Думаю, это более изящное выражение мысли: «Жадность фраера сгубила». Компания, созданная лишь для получения прибыли или увеличения на краткий период биржевой стоимости акций, не сможет устоять перед натиском конкурентов, верящих в свой товар или услуги и стремящихся сформировать положительную репутацию, максимально удовлетворяя пожелания клиентов.

«Ага! — скажет сообразительный читатель. — А что вы скажете про состояния, нажитые в период бума интернет-компаний теми, кто успел вовремя выйти из дела?» Мой ответ будет состоять из двух частей. Во-первых, мир не совершенен, и иногда награда достается мошенникам и тем, кому просто повезло. Во-вторых, большинство фирм, появившихся в период расцвета интернет-компаний, в конце концов исчезли, не оставив после себя ни следа. И это лишь подтверждает мое правило.

Поведение бывшего руководства Exide прекрасный тому пример. Их стремление заработать как можно больше денег привело к выпуску продукции низкого качества, мошенничествам, судебным разбирательствам, федеральному расследованию, обвинению и в конце концов — к признанию их вины.

Следующий по списку закон № 3 «Если так поступают все — не делайте этого!». По поводу этого закона у меня появились некоторые сомнения, поскольку по крайней мере один пример ошибочного (по моему мнению) «следования за толпой» оказался самым правильным решением. Я говорю о тех временах, когда автомобильные компании вкладывали большие средства в Китай. В 1990-х годах это было повальным увлечением, и только к моменту написания книги подобные инвестиции стали считать неразумными. Компания GM была одной из первых, вложивших средства в этот рынок в те годы, и теперь, спустя несколько не слишком удачных лет, она пожинает плоды пребывания на самом важном автомобильном рынке. Ну и ладно! Даже если я и ошибся в оценке именно этого случая, все равно это хороший закон, потому что в мире есть еще много модных увлечений, которые только и ждут, чтобы заманить доверчивые компании в ловушку банкротства. Возможно, почтительное отношение к закону № 3 убережет многих от опрометчивого участия в следующей махинации. Например, доставке на дом еды, заказанной через Интернет.

А как насчет закона № 4 «Слишком высокое качество может привести к краху»? Мне никогда не нравилась эта формулировка, но она была достаточно провокационной и привлекала внимание. Многие люди, прочитавшие только оглавление книги, присылают мне потом письма примерно такого содержания: «Не удивительно, что японские машины лучше ваших. Ведь вы, как и любой среднестатистический американский руководитель, не верите в качество!» Конечно же, я в него верю. Но я узнал от тех же японцев о понятии «бесполезного качества». Все, что делает товар или услугу бессмысленно сложной, дорогой или непонятной для пользователя, бесполезно, какими бы благими ни были первоначальные намерения.

Можно ли в связи с этим упомянуть ужасный бортовой компьютер BMW с джойстиком, который «позволяет» водителю использовать более 700 функций в процессе управления и без того прекрасным автомобилем? Я уверен, что в BMW не собирались пугать или одурачивать клиентов и мировую прессу. Они были уверены, что улучшают качество машины. На самом деле все было не так. Они (и здесь я вспомню о старой идиоме, которая значит примерно то же, что и закон № 4) «малость переборщили» [1] !

Формулировка закона № 5 — «Финансовый контроль — это плохо!» — тоже должна была привлечь внимание читателя, однако в результате читающие лишь оглавление понимают ее совершенно неправильно. Я получил от своих бывших начальников письмо с намеками на то, что они всегда подозревали во мне склонность к полной финансовой безответственности. Возможно, по прошествии пяти лет я бы изменил формулировку на «Правильно выбирайте то, что измеряете», поскольку оценка неправильного параметра неизбежно приводит к неправильным последствиям. Если, например, на производстве измерять только соотношение «час работы на единицу продукции» и если задача состоит в сокращении этого соотношения, люди будут стремиться к этому, даже если в результате увеличится итоговая стоимость продукта. Они скажут: «Так ведь никто не говорил про итоговую стоимость; главное — соотношение рабочих часов и единицы продукта, и я добьюсь поставленной цели».

В северной части Энн Арбор есть один ресторан. Во избежание возможных неприятностей назовем его Roasters. Это сеть ресторанов, которыми управляют приверженцы точных измерений. Одним из «показателей качества» было время, в течение которого клиент ждет, пока примут его заказ. Идеальный показатель — две минуты, и сотрудникам ресторана, представьте себе, удается ему соответствовать! Они заставляют постоянных посетителей ждать за дверью, пока не появится свободный и накрытый столик. Только когда официантка (ох, простите, обслуживающий персонал!) готова подать меню, ожидающие клиенты садятся за столик. Таким образом установленные нормативы выполняются, а менеджеры ресторана, вероятно, получают заслуженное вознаграждение. А как же покупатель? Дело не в том, что любой контроль — финансовый или другой — плох. Дело в том, что постоянное измерение не тех показателей может привести к катастрофе (или, как в нашем случае, к плоскостопию). Закон № 6 гласит: «Неудобные» люди — ценный ресурс». Часто бывает именно так. Но с позиции системы все может выглядеть иначе, и таких людей начинают вытеснять. Когда я сочинял этот закон, я не думал, что когда-нибудь снова стану «неудобным» человеком (или что мне еще когда-нибудь придется платить за это!). Я ошибался.