8 законов Крайслер: Законы бизнеса, которые сделали Chrysler одной из самых успешных в мире автомобильных корпораций

Лутц Роберт А.

Между тем, во время рецессии начала 80-х, которая для автомобильной промышленности оказалась настоящей депрессией, японцы под давлением Вашингтона согласились «добровольно» ограничить свой экспорт в США и ввозить не более 1,68 млн. автомобилей в год. Это было названо «Добровольным соглашением об ограничении» (или ДСО) и мотивировалось тем, что внутренний японский автомобильный рынок был наглухо закрыт для иностранных конкурентов. Например, в тот год, когда ДСО вступило в действие, «Большая тройка» [7] американских автопроизводителей продала в Японии лишь 4129 автомобилей, а в 1997 году — всего 25 000.

7

Ford, General Motors и Chrysler.

В 1985 году Вашингтон разрешил Японии, по существу, отменить ДСО.

Тогда это казалось разумным решением, так как к этому времени американские автомобильные компании снова начали получать прибыли. Однако иностранные автомобили уже успели занять более четверти автомобильного рынка США (и была реальная угроза, что они еще больше увеличат свою долю). Учитывая, что на автомобильный рынок приходилось более половины рекордного для США внешнеторгового дефицита, который достиг 130 млрд. долл., будущее американских автомобильных компаний и особенно тех из них, которые прямо конкурировали с японцами, не выглядело обнадеживающим.

Более того, позицию японцев усилили следующие обстоятельства. Введение ДСО побудило японские автомобильные компании продавать на американском рынке более дорогие и мощные марки автомобилей как раз в то время, когда цены на бензин снова начали снижаться, а также «трансплантировать» в США целый ряд сборочных заводов (именно в тот момент, когда курс иены, наконец, повысился по отношению к доллару). Все это, к огорчению Детройта, доказало верность старой поговорки: «Будь острожен, когда что-нибудь просишь, так как ты можешь получить именно то, о чем просил». Еще более обидно было, что японцы, когда иена стала укрепляться по сравнению с прежним (очевидно намеренно заниженным) курсом, стали продавать свои товары в США по заниженным ценам. Они могли себе это позволить, потому что их домашний рынок был закрыт для конкурентов, и они могли субсидировать экспорт в США за счет домашних потребителей, которые вынуждены были покупать те же самые товары по более высоким ценам, что компенсировало японским компаниям потери от экспорта и позволяло расширять контролируемую ими долю рынка в США.

Все это было не чем иным, как демпингом в чистом виде — противозаконной практикой и по американским законам, и по правилам Мировой торговой организации (тогда называвшейся Генеральным соглашением по тарифам и торговле). Однако, когда кто-нибудь из корпорации Chrysler пытался привлечь внимание к этим или к другим нарушениям правил конкуренции со стороны Японии, Вашингтон и средства массовой информации обычно отвечали: «Перестаньте хныкать и жаловаться. Дело вовсе не в нарушениях правил ведения бизнеса, а в том, что японцы делают более качественные автомобили». На самом деле верными были оба утверждения. Японцы, действительно, выпускали более качественные автомобили и, действительно, нарушали правила честной конкуренции (что, кстати говоря, давало им ресурсы для производства качественных автомобилей!). Разница в том, что я был готов согласиться с первым утверждением, а ни Вашингтон, ни средства массовой информации второе практически не признавали. Казалось, что американцы способны мыслить только по принципу «или-или». (Да, я знаю, в конечном итоге американская модель свободного предпринимательства доказала свои преимущества перед японской моделью экономики, но ведь именно об этом я все время и говорил!)

На фоне этих событий люди, принимающие решения в компании Chrysler, прямо перед моим приходом в корпорацию решили обратиться к «плану Б», как его называли в компании. Стратегическая концепция этого плана была комбинацией двух принципов: «Если не можешь их побить, присоединись к ним» и «Пока, я пошел». Планировалось, во-первых, продавать на североамериканском рынке только престижные мощные модели, которые приносили бы высокие прибыли, а производство малолитражных автомобилей передать партнерам из Азии (и, возможно, Восточной Европы) и, во-вторых, ускоренными темпами диверсифицировать деятельность корпорации и заняться бизнесом в аэрокосмической и финансовой сферах. Реализуя эту программу, к 1989 году Chrysler приобрел такие компании, как Gulfstream Aerospace, Electrospace Systems, FinanceAmerica, E.E HuttonCredit, и для баланса — экзотическую итальянскую автомобильную компанию Lamborghini плюс четыре американских компании, занимавшихся прокатом автомобилей (не говоря уже о совместных предприятиях с Maserati в Италии и Mitsubishi в Японии).

Мы сделали еще одну крупную покупку в 1987 году, приобретя American Motors Corporation (AMC). Мы купили АМС для того, чтобы получить права на всемирно известную марку Jeep, что полностью соответствовало намерениям Chrysler выпускать дорогие и престижные автомобили. Это был рискованный ход, и в то время я даже полагал, что слишком рискованный, однако время показало, что я был не прав, и эта покупка оказалась для компании Chrysler «курицей, несущей золотые яйца» (причины этого подробно обсуждаются во второй главе).

Основной проблемой корпорации Chrysler в конце 80-х, когда реа-лизовывался план «частичное отступление плюс диверсификация» (по крайней мере, в отношении автомобильного бизнеса компании), была даже не столько недостаточность финансовых ресурсов для автомобильного производства, сколько то, что имеющиеся средства в сложившейся ситуации использовались не оптимально. У нас не было достаточной концентрации внимания и, если быть до конца честным, заинтересованности в производстве легковых автомобилей и грузовиков. Мини-вэны компании Chrysler пользовались хорошим спросом, и 4-дверный спортивный Jeep Cherokee оказался очень удачным пополнением к нашему набору моделей. Однако на обширном и высокоприбыльном сегменте грузовиков-пикапов наша модель была, по словам Ли Якокки, «слишком устаревшей, чтобы за нее можно было проголосовать». Что касается легковых машин среднего класса, то наша попытка получить дополнительные прибыли, увеличив цену серии К-car и сделав в этих моделях незначительные косметические изменения, оказалась неудачной: слишком прозрачной и очевидной была эта уловка для покупателей. Нужно признать, что за исключением дизайна кузова, механическая «начинка» Chrysler Imperial модели 1991 года, стоившего 27 000 долл., ничем принципиально не отличалась от модели Plymouth Acclaim, стоившей всего 13 000 долл. Более того, если не принимать в расчет чуть более мощный двигатель, ни одна из этих двух моделей ничем принципиально не отличалась от выпущенного двумя годами ранее Dodge Aries, стоимостью всего 7000 долл.

Угловатые, тесноватые и непритязательные автомобили K-car были идеальной моделью для начала 80-х и могли оставаться популярными, если бы сбылся прогноз о повышении цен на бензин и необходимости экономить топливо, как нас тогда убеждали. Однако ситуация конца 80-х — начала 90-х оказалась совершенно иной: цены на бензин были умеренными, никто особенно не экономил, и качество наших моделей не удовлетворяло покупателей. К несчастью, почти все наши модели легковых автомобилей среднего класса (может быть, за исключением приобретенных вместе с АМС и разработанными компанией Renault моделями седанов Eagle Premier и Eagle Medallion) были производными от K-car Aries 1982 года и Reliant. По этому поводу один язвительный журналист метко заметил: «Модели автомобилей корпорации Crysler выглядят так, будто конструкторы этой компании заснули за своими пишущими машинками и их пальцы навсегда застряли на букве К». (О-хо-хо!)

В конце концов мы продали практически все автомобили, которые произвели, но потребовались очень высокие затраты на продвижение нашей продукции и стимулирование покупателей. Действительно, в то время нам не было равных в маркетинге среди автомобильных компаний. Именно мы были компанией, которая в 70-х первой применила такой прием, как частичное возмещение покупателю затрат после покупки автомобиля, популяризованный в знаменитой рекламе Джо Га-раджиолы: «Купил автомобиль — получи чек». В 80-х мы довели этот прием до совершенства. Мы также первыми придумали современную формулу гарантийных обязательств «5/50» (пять лет и 50 000 миль), а позже даже «7/70», что дало в руки дилеров эффективный инструмент для финального аккорда при продаже автомобиля. Зенитом этой маркетинговой активности (пожалуй, точнее было бы назвать его надиром [8] ) и козырем, с помощью которого мы потеснили наших конкурентов, оказалась первая в истории автомобильной индустрии беспроцентная ссуда при покупке нового автомобиля — другими словами, мы предложили нашим покупателем дармовые деньги!

8

Ирония автора: зенит — это высшая точка, надир — низшая.

С той же неотвратимостью, с какой ночь сменяет день, все эти «художества» должны были повлиять на прибыли компании, что и произошло в действительности. Чистая прибыль корпорации Chrysler в 1989 году снизилась до 359 млн. долл., а когда начался спад экономики США в 1990 году, чистая прибыль упала до 68 млн. долл. В 1991 году мы окончательно пошли на дно, так как прибыли не было совсем, а убытки составили 795 млн. долл. (вот во что обошлась попытка противостоять цикличности экономики!). Не менее тревожным, чем отсутствие прибылей, стал тот факт, что наш пенсионный фонд в 1991 году был недофинансирован на 4,3 млрд. долл. (наибольший дефицит во всей американской промышленности), наш кредитный рейтинг был низок (некоторые наши кредитные обязательства продавались по цене «бросовых» акций), а цена акций нашей корпорации, которая в 1989 году достигала рекордных 30 долл. за акцию, снизилась до 10 долл.