8 законов Крайслер: Законы бизнеса, которые сделали Chrysler одной из самых успешных в мире автомобильных корпораций
Шрифт:
Но дайте команде лидера, который убедит ее, что нужно принимать трудные решения (неважно, мужчину или женщину), который понимает, что демократия — это демократия, а дело — это дело, и большинство проблем, которые я описал выше, будут разрешены.
Большинство, но не все. Есть еще одна проблема, которая характерна для команд, и не только для них, а и для любых объединений людей вообще. Она почему-то никогда не обсуждается в школах бизнеса, в книгах, военных тренировочных лагерях или где-то еще. В то же время она настолько очевидна и повсеместна, что заслуживает быть выделенной в отдельный «мини-закон»: «Процент идиотов остается величиной постоянной».
Это
Уже в средних классах школы я заметил, что процентов двадцать моих одноклассников явно были там не на своем месте. Кто-то из-за нехватки умственных способностей, кто-то из-за личностных черт (мне бы следовало понимать, что в то время я сам соответствовал этому описанию). Когда я перешел в старшие классы, то думал, что уж тут все мои одноклассники будут замечательными, яркими, умными. Представьте мое разочарование, когда я обнаружил те же 20%, которые явно не тянули, были безнадежно унылыми, да и просто людьми, с которыми неприятно общаться.
Ну что ж, подумал я, бойскауты — это элитная организация, у них у всех высокая мотивация, и вступают туда добровольно. Все бойскауты — замечательные ребята, такие как в комиксах. Ну не удивительно ли было то, что среди моих товарищей-скаутов оказались ребята (примерно 20%), с которыми я ни за что не хотел бы оказаться в одной палатке?
Потом я очутился в выпускном классе престижной частной школы-интерната в Швейцарии (это до того, как меня оттуда вышибли). Швейцарцы, как я полагал, очень тщательно подходят к отбору в свои элитные частные школы. Как же туда попадут эти самые нелюбимые мной 20%? Но они там снова были! Что за извращенные статистические закономерности стояли за этим?
Потом шла война в Корее, и я собирался вступить в Корпус морской пехоты США, в который, как хорошо знает любой кинозритель, попадают только лучшие с точки зрения физических данных и интеллекта представители рода человеческого. Но в тренировочном лагере на острове Пэрис я опять обнаружил, что пресловутые 20% как-то пробрались туда вместе со мной! Единственное различие состояло в том, что здесь на них оказывалось сильнейшее давление, чтобы они или подтянулись, или ушли из морпехов. И большая часть из них не выполнила программу подготовки и ушла.
Ну хорошо, если тренировочный лагерь морской пехоты оказался «зараженным 20%», то уж в летной школе Военно-морского флота США, куда отбирали только одного из 3000 молодых американцев, желавших туда поступить (во всяком случае так утверждала пропаганда тех дней), и где на подготовку каждого будущего летчика тратился 1 млн. долл. из денег американских налогоплательщиков, чтобы каждый из нас при выпуске получил желанные «Золотые крылья ВМС США», я должен был, наконец, обрести желанную Валгаллу [30] , где нет идиотов. Но, поди ж ты! Снова 20% — они поднялись из праха, подобно графу Дракуле, которого не до конца проткнули осиновым колом! Неужели они всегда и везде будут на моем пути?
30
Валгалла — в скандинавском эпосе рай для воинов, погибших в бою.
Оказалось, так оно и есть. Они встречаются везде, и особенно часто в гигантских корпорациях (и, похоже, чаще всего среди руководителей). Их будет 20% в любой команде, собранной для решения любой задачи, — от группы выдающихся интеллектуалов или ученого совета по исследованию какой-то важной проблемы до команды участников соревнований по бегу в мешках. Статистика, похоже, диктует свои законы в любой период вашей жизни и в любой сфере человеческой деятельности: 20% выдающихся личностей, 60% — средних и 20% — таких, которых лучше бы не было вообще.
Что может сделать руководитель, кроме как ухмыляться и терпеть? Вы, конечно, можете повысить требования, чтобы отстающие 20% ушли. Но еще важнее постараться сделать так, чтобы идиоты не просачивались на высшие руководящие должности. Я думаю одна из причин, почему так популярны карикатуры «о Дилберте», это то, что сегодня, действительно, очень часто в менеджменте действует «принцип Дилберта»: сегодня идиоты не просто поднимаются вверх по карьерной лестнице пока не доберутся до уровня, где они некомпетентны (как гласил знаменитый старый «принцип Питера»), сегодня их продвигают на руководящие посты вообще при полном отсутствии компетентности в чем бы то ни было! Ирония состоит в том, что многие из этих идиотов со знанием дела могут обсуждать те самые принципы, о которых я говорил в книге, и притворяться, что понимают и разделяют их, — это помогает им карабкаться вверх. Они знают все модные фразы о «менеджменте, ориентированном на перемены», выучили модный жаргон — «интуитивное лидерство» и т. п., но их понимание сути этих терминов не глубже, чем вода в стакане.
Настало время остановить безумие! Пора гнать идиотов! Нужно показать, кто эти притворщики на самом деле...
Пора начинать третью часть этой книги!
Часть III. Следствия Лутца, или «Конец истории»
Встав на баррикады в защиту угнетенных творческих людей, я чувствую, что все же обязан сказать пару слов и в защиту их противников. «Как, — удивитесь вы, — как может Лутц, «мистер Пра-вополушарное Мышление», «мистер Делать Деньги — Не Главное В Бизнесе», повернуть в противоположную сторону и защищать «левополушарное» мышление?» Как говорил когда-то Дези Арнац, комический персонаж Рики Риккардо: «Это бы надо подразъяснить!» И как любил говорить экс-президент Клинтон: «Я чувствую вашу боль!»
На протяжении всей своей карьеры я утверждал, что и моя сфера деятельности — автомобильная промышленность, и западный бизнес в целом страдают от избыточного централизованного контроля и количественного анализа. Как только у меня появлялась возможность, я призывал предоставлять больше инициативы работникам и призывал к более открытому мышлению, особенно к интуитивному, «правополу-шарному».
Я горд заявить, что Chrysler существенно выиграл от приверженности этим принципам. В Детройте (и вообще в большинстве западных промышленных компаний) были разрушены старые перегородки, рабочим дали право на инициативу, страх перестал быть их постоянным спутником, и новая культура, в которой доминируют умело управляемые команды, пустила корни. Лучше всего то, что, по моему мнению, в автомобильной промышленности на руководящие посты пришли подлинные энтузиасты, «фанатики автомобиля». Этот термин описывает людей, которых в свое время Уолтер П. Крайслер называл «поэтами» индустрии.
Это хорошие новости.
Теперь плохая новость. Я боюсь, что такая революция в западной промышленности может зайти слишком далеко. Пожалуй, уже зашла, и думаю, что настала пора поддержать противоположную тенденцию: нужно больше дисциплины, внимания к деталям и... более четкое определение индивидуальной ответственности.
Наиболее конкурентоспособные организации, обладающие «крепким душевным здоровьем», — это те, которые умеют поддерживать тонкий баланс между активностью «правого и левого» полушарий. Они умеют найти путь между хаосом и застоем, не впадая ни в одну, ни в другую крайность.