97 этюдов для архитекторов программных систем

Форд Нил

Если проектировочное решение может повести по одному из двух путей, архитектор должен отступить на шаг. Вместо того чтобы выбирать между вариантами А и Б, он должен подумать над другим вопросом: «Как спроектировать решение, чтобы снизить важность выбора между А и Б?». В этой ситуации интересен не выбор между А и Б, а сам факт существования этого выбора (а также то, что правильный выбор необязательно очевиден или неизменен).

Иногда архитектору приходится ходить кругами, прежде чем его озарит и он распознает возникшую дихотомию. Вы стоите у доски, обсуждая (весьма энергично) разные варианты с коллегой? Вы задумчиво бормочете «М-м-м» и «Э-э-э» над кодом, бесконечно перебирая возможные реализации? Когда новое требование или уточнение существующего требования ставит под сомнение разумность текущей реализации, перед вами неопределенность.

Как реагировать на нее? Подумайте, как с помощью разделения или инкапсуляции изолировать принимаемое решение от кода, который в конечном итоге зависит от этого решения. Альтернативой этому часто становится невнятный код, который, словно нервничающий человек на собеседовании, бормочет что-то невразумительное и пытается компенсировать неуверенность множеством догадок и общих фраз. А если выбор делается с твердой, но необоснованной уверенностью, то проект на полной скорости и без оглядки сворачивает на неверный путь.

Часто возникает искушение принять «решение ради решения». В таких ситуациях вам поможет опционное мышление. [11] Если существует неопределенность относительно различных путей, по которым может пойти разработка системы, примите решение не принимать решение. Отложите конкретное решение до того момента, когда его можно будет принять более ответственно на основании реальных знаний, но не слишком надолго, чтобы не попасть в ситуацию, когда эти знания уже бесполезны.

11

Опционное мышление (options thinking) — подход к оценке эффективности проектов с точки зрения концепции реальных опционов (см., представляющий собой поиск дополнительных возможностей, не учитываемых при традиционном анализе. Опционное мышление применимо к широкому спектру проектов: слияния и поглощения, банковское кредитование, инновационные проекты и т. п. — Примеч. ред.

Архитектура и процесс разработки тесно переплетены; это главная причина, по которой архитектор должен отдавать предпочтение таким циклам разработки и архитектурным подходам, которые имеют эмпирическую природу и обеспечивают обратную связь, чтобы конструктивно использовать неопределенность для деления на части самой системы и графика ее разработки.

Биография автора приведена ранее.

Проблемы могут быть больше, чем их отражение в зеркале [12]

Дэйв Куик

12

Автор обыгрывает стандартное предупреждение, размещаемое на выпуклых автомобильных зеркалах заднего вида: «Предметы находятся ближе, чем их отражение в зеркале». — Примеч. ред.

Я работал над сотнями программных проектов. В каждом из них встречались проблемы, которые создавали больше неприятностей, чем ожидала команда разработчиков. При этом часто происходило следующее: некоторые члены команды замечали такие проблемы рано, однако большинство сотрудников отвергало или игнорировало все симптомы, поскольку не понимало их важности, пока не становилось слишком поздно.

Это случается по разным причинам:

• Проблемы, которые кажутся тривиальными на ранней стадии проекта, становятся критическими тогда, когда их уже поздно исправлять. История про сварившуюся лягушку, вероятно, является преувеличением, однако она прекрасно иллюстрирует то, что творится во многих проектах.

• Некоторые сотрудники часто сталкиваются с сопротивлением в тех случаях, когда другие члены команды не обладают сходным опытом или знаниями. Для преодоления этого сопротивления необходимы исключительная смелость, уверенность и настойчивость, а подобными качествами редко обладают даже высокооплачиваемые опытные консультанты, нанятые специально для предотвращения таких проблем.

• Большинство

разработчиков — оптимисты. Горький жизненный опыт учит нас умерять свой оптимизм, но неофиты склонны смотреть на мир оптимистично. Люди, от природы пессимистичные, в командах обычно непопулярны, даже если раз за разом оказываются правы. Мало кто захочет рисковать своей репутацией и пойдет против большинства без очень серьезных оснований. Многим из нас знакомо ощущение «не нравится мне все это, но не могу объяснить почему», однако оно редко становится действенным доводом в споре.

• У всех членов команды есть собственное мнение о том, что важно, а что нет. При этом их внимание сфокусировано на том, за что они отвечают лично, а не на целях проекта.

• У каждого из нас есть свои «слепые пятна» — слабости и недостатки, которые нам трудно осознать или принять.

Вот возможные стратегии противодействия этим факторам:

• Выработайте организованный подход к управлению рисками. Одно из самых простых решений — следить за рисками так же, как вы это делаете с программными ошибками. Кто угодно может выявить какой-либо риск, а затем каждый риск отслеживается до тех пор, пока не перестанет быть риском. При изменении статуса рисков или при появлении новых сведений риски пересматриваются и заново ранжируются. Это помогает устранить из обсуждений лишние эмоции и напоминает о необходимости периодической переоценки рисков.

• Выступая против большинства, подумайте, как помочь другим участникам команды понять вас. В любой команде, членом которой вы являетесь, поощряйте свободу мнений и старайтесь максимально спокойно обсуждать спорные темы.

• Предчувствия типа «не нравится мне все это» заслуживают пристального внимания. Если достоверных фактов еще нет, попробуйте придумать простейший способ проверки, который их предоставит.

• Постоянно соотносите свое видение системы с представлениями команды и заказчика. Такие средства, как ранжированный по приоритету список неформальных требований, полезны, но не заменяют регулярного общения с заказчиком и открытости мышления.

• Увидеть свои «слепые пятна» трудно по определению. Люди, от которых вы готовы услышать неприятную правду, когда она вам нужна, — ваш драгоценный ресурс.

Дэйв Куик (Dave Quick) — владелец, главный архитектор, уборщик и единственный работник Thoughtful Arts. Эта фирма разрабатывает программы для музыкантов и предоставляет консультации в области проектирования ПО компаниям, выпускающим программные продукты для создания музыки или произведений изобразительного искусства.

Повторное использование зависит не только от архитектуры

Джереми Мейер

Казалось бы, удачно спроектированная инфраструктура или хорошо продуманная и умно реализованная архитектура идеально подходит для повторного использования в вашей организации. Однако в действительности даже самые красивые и элегантные архитектуры, инфраструктуры или системы будут повторно использоваться только теми людьми, которые:

…знают об их существовании

Разработчики и проектировщики вашей организации должны знать о существовании архитектуры, инфраструктуры, библиотеки или фрагмента кода и о том, где можно найти всю необходимую информацию об этих элементах (документацию, данные о версиях и совместимости). Простая и логичная истина: люди не рассматривают возможности, о существовании которых не знают. Вы можете рассчитывать на повторное использование тех или иных элементов, только если информация о них активно распространяется.

Есть множество способов распространения информации о повторно используемых элементах в пределах организации — от вики-сайта с RSS-потоком, содержащим информацию об обновлениях (полезен в очень больших командах), до электронной почты с оповещениями об изменениях версий в репозитории исходного кода. В совсем маленькой команде проектировщик или ведущий разработчик может информировать своих коллег в личном разговоре или просто громким объявлением на весь офис. В общем, способ распространения информации о повторно используемых элементах может быть любым — главное, чтобы он был. Не оставляйте распространение информации на волю случая.