Адаптируйся или умирай! 21 атрибут адаптивной организации. Путеводитель по лучшим практикам успешных и жизнеспособных компаний
Шрифт:
Обратившись к аналогии с разумным организмом, можно говорить о следующих необходимых для сохранения и наращивания жизнеспособности элементах:
• Правильно устроенный организм, в котором все элементы сбалансированы и продуктивно взаимодействуют, – базовое условие для жизнеспособности;
• Наличие мощной когнитивной системы (разума), обеспечивающей эффективное взаимодействие с внешней средой и направленное развитие;
• Наличие высокого уровня культуры, что является залогом как внутренней гармонии, так и гармонии во взаимодействии с внешним окружением.
В случае бизнес-системы аналогами этих атрибутов как раз являются:
• Правильный организационный дизайн, включающий в себя организационную структуру и механизмы взаимодействий;
• Развитая система стратегического управления;
• Высокий уровень корпоративной культуры.
О том, как эффективно выстроить каждую из трех составляющих, мы с Вами поговорим в следующих главах, придя к пониманию 21 атрибута адаптивной организации.
Глава 3. Организационные структуры адапативных бизнес-систем
Эволюция систем управления бизнесом чаще всего проходит через 4 стадии:
• Хаос;
• Жесткие процедуры согласования;
• Всеобъемлющая регламентация и контроль соблюдения регламентов;
• Ограниченный набор простых правил и самоорганизация, возникающая на их основе.
Хаос на начальных этапах существования бизнеса характеризуется большим количеством спонтанно возникающих ситуационных взаимодействий при отсутствии каких-либо правил и стандартов. Проследить какую-то последовательную логику в таких взаимодействиях крайне трудно – каждый инцидент решается уникальным образом. Для бизнеса на данном этапе характерно ручное управление со стороны основателей.
По мере роста бизнеса основатели уже не способны принимать каждое решение сами и формируют круг доверенных лиц. Они пытаются решить проблему управления довольно неэффективным способом: вводя большое количество согласований при принятии определенных (финансы, закупки, цены продажи и т. п.) решений, замыкая часть согласований на себя, а часть – на доверенных лиц.
Такие согласования сильно снижают скорость процессов, в том числе негативно отражаясь на клиентах, и замедляют развитие бизнеса. И, самое главное, управляемость бизнеса при этом повышается не сильно – поскольку в условиях большого количества запросов на согласование согласующие начинают просто формально «проставлять галочки». В итоге налицо практическое отсутствие прироста управляемости (при наличии иллюзии управляемости) и сильное торможение основных процессов.
Когда издержки построенной на согласованиях системы становятся критическим тормозом развития, бизнес переходит в новую фазу: управление, основанное на регламентации. На данном этапе возникают многочисленные стандарты осуществления бизнес-процессов. Они, зачастую, жестко зашиваются в ERP-систему, не позволяя осуществлять процесс никак иначе, кроме как по заданному шаблону, а там, где это невозможно, возникают процедуры регулярных аудитов на предмет соблюдения стандартов.
В процессе дальнейшего «взросления» организации предметом аудитов становится не только определение того, исполняется ли стандарт, но и анализ причин отклонений от стандарта: возможно, исполнители придумали более эффективный способ осуществления процесса, и, если это так, на основе данной успешной практики можно и нужно улучшать стандарт. Здесь бизнес уже входит в фазу научения/самообучения и это является базовой предпосылкой для перехода к самоорганизации.
И наконец, на следующем этапе развития, до которого пока доходят считаные организации, жесткие стандарты заменяются небольшими наборами простых правил, на базе которых возникает самоорганизация.
Мы с Вами уже рассмотрели пример W. L. Gore & Associates. Он подкупает своей простотой, не правда ли? Но верите ли Вы, что одно только наличие сетевого принципа «амебности» и четырёх базовых правил сформировало эту жизнеспособную и адаптивную успешную компанию?
Идеям сетевых организаций посвящено множество книг и публикаций, в которых авторы рассказывают о положительных примерах того, как построение организаций, имеющих плоскую сетевую структуру, в которой многочисленные уровни управления заменены самоорганизацией на основе небольшого количества внутренних принципов, обеспечивает их успешность.
Действительно ли организации с сетевой структурой в существенно большей степени способны к динамичным своевременным перестройкам по сравнению с традиционными иерархическими структурами? Несомненно, ДА!
Дело в том, что привычные нам иерархические структуры имеют высокий уровень запаздывания. Это связано с тем, что в них информация о необходимых изменениях в виде исходных сигналов снизу вынуждена проходить через многие уровни управления вверх, и, затем, в виде управленческих решений спускается обратно – до нижних уровней.
И такое запаздывание является критическим, поскольку способность раньше других реагировать на возможности и угрозы сама по себе становится ключевым конкурентным преимуществом в условиях нарастающих темпов изменений во внешнем окружении.
Сетевые структуры, теоретически, способны быстро и эффективно реагировать на изменения во внешней среде, успешно перестраиваясь в ответ на внешние вызовы.
Однако, как говорил Йоги Берра: «В теории разницы между теорией и практикой нет. А на практике она есть». Вот и исследователи феномена сетевых структур умалчивают о примерах того, как организации зачастую «разваливаются» при попытке перехода от иерархических структур к сетевым (или как их еще называют, распределённым или децентрализованным).
И проблема подобных неуспехов заключается не в том, что идеи сетевых структур и самоорганизации неправильны по своей сути.
Проблемы неудачных трансформаций в сетевые структуры связаны с тем, что недостаточно просто минимизировать иерархию и установить правила взаимодействия. Необходимо «вдохнуть жизнь» в систему, обеспечив условия для возникновения эффективно работающих взаимосвязей внутри неё. Эти аспекты пропагандисты сетевых структур почему-то обходят стороной.
Когда знакомишься с описаниями примеров организаций с сетевой структурой, неизменно возникает иллюзия того, что переход от иерархических структур с многочисленными контролями и регламентами к сетевым структурам с ограниченным набором базовых правил есть переход от сложного к простому. Но это всего лишь иллюзия. На самом деле все абсолютно не так и подобное впечатление может сложиться только если не вдаваться в подробности того, какие механизмы взаимодействия реализованы в успешных примерах компаний с сетевыми структурами.
Например, сетевой паттерн организации очень характерен для японских компаний. При этом, например, в любой японской компании с децентрализованной структурой вы обнаружите наличие кросс-функциональных рабочих групп. Почему? Какую роль играет кросс-функциональный менеджмент?
В сетевой структуре должна быть обеспечена связность и внутренняя гармонизация (непрерывная координация и согласованность) между элементами сети. Данную функцию на верхнем уровне и обеспечивают кросс-функциональные рабочие группы. Но кросс-функциональный менеджмент – не единственный атрибут, присущий компаниям с децентрализованной структурой.