Адизес для лидеров: Все идеи Ицхака Адизеса в диалогах с СЕО ведущих компаний
Шрифт:
Записав несколько бесед, я начал замечать повторяющиеся элементы. Мне было интересно узнать, как каждый из моих собеседников решает проблемы, как они выбирают своих подручных и как подходят к вопросам вознаграждений. Мне также хотелось получить их отзывы на методологию Адизеса и высокоорганизованный набор процедур, которые мы применяем. Что сработало? Что в нашем процессе оказалось для них самым важным? Короче говоря, это была возможность посмотреть на методологию Адизеса глазами клиентов.
И вот перед вами записи наших передач и бесед. Надеюсь, вы почерпнете из этих записей что-нибудь полезное в отношении изменений, лидерства, тягот и радостей роли руководителя.
Прежде чем вы приступите к чтению, важно пояснить концепцию PAEI, на которую
Для здоровья любой организации важно работать результативно и эффективно как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Для этого необходимо исполнение четырех разных ролей:
Роль производителя (P) отвечает за удовлетворение потребностей потребителей и обеспечивает краткосрочную результативность компании.
Роль администратора (A) обеспечивает краткосрочную эффективность.
Роль предпринимателя (E) обеспечивает долгосрочную результативность, и, наконец,
Роль интегратора (I) обеспечивает долгосрочную эффективность.
Код PAEI подобен ДНК организации. С его помощью можно анализировать управленческие стили, организационную структуру, стратегию, методы принятия решений, систему вознаграждений и так далее. Если вы хотите узнать об этом подробнее, лучше всего прочитать мою книгу «Идеальный руководитель: Почему им нельзя стать и что из этого следует» (The Adizes Institute Publications, 2004) [2] .
2
Ицхак К. Адизес. Идеальный руководитель: Почему им нельзя стать и что из этого следует. М.: Альпина Паблишер, 2015. – Прим. науч. ред.
Желаю приятного чтения,
Глава 1
Децентрализованная интеграция
Рассел Элвангер,
президент Tower Semiconductor Ltd. (TowerJazz),
Мигдаль-ха-Эмек, Израиль
Интервью записано в августе 2012 г. В последующие два года компания Tower Semiconductor увеличила продажи с 94 миллионов долларов (при 60 миллионах убытков) до 1 миллиарда долларов. Недавно компания купила мажоритарную долю в совместном предприятии с Panasonic, сформировав TowerJazz Panasonic Semiconductor Company. Это совместное предприятие практически удвоило производственные мощности Tower, благодаря чему сформировались значительные ресурсы для устойчивого роста и увеличения доходности бизнеса.
Доктор Ицхак Адизес: С нами сегодня Рассел Элвангер. Он из Израиля. С Расселом мы знакомы вот уже много, много лет. Когда мы с вами познакомились, Рассел?
Рассел Элвангер: В 1996 году. Шестнадцать лет назад.
Адизес: Рассел, расскажите о вашей компании.
Элвангер: Штаб-квартира TowerJazz находится в Израиле. Наши акции котируются на Тель-Авивской фондовой бирже и американской бирже NASDAQ. Мы владеем четырьмя фабриками: двумя в Израиле, одной в Ньюпорт-Бич в Калифорнии и одной в Нишиваки в Японии.
В последние годы мы занимаем лидирующее положение на рынке производства микросхем, и в 2010-м заняли первое место среди двадцати или более того крупных компаний, достигнув продаж на уровне 500 миллионов долларов.
В прошлом, 2011 году мы продолжили расти, и наши продажи достигли 611 миллионов. По итогам первой половины 2012 года рост продолжается, и мы остаемся лидерами в своем сегменте.
Адизес: Когда вы возглавили компанию, продажи составляли около 90 миллионов долларов при убытках в размере 60 миллионов. Что вас привлекло в компании с таким мизерным положением дел?
Элвангер: До этого я работал в компании под названием Applied Materials, крупнейшем производителе полупроводников в мире. Там мы и познакомились с доктором Адизесом. Компанией тогда руководил великий, выдающийся лидер Дэн Мэйден. С 2000 по 2002 год меня привлекли к участию в проекте интеграции недавно приобретенной израильской компании.
Задавайте вопросы и ничего не принимайте на веру.
Я поехал в Израиль и отработал там два года. Все необходимые меры были внедрены быстро и уверенно, и я был чрезвычайно впечатлен работой израильских ученых. Их менталитет, пытливость и нежелание принимать что-либо на веру, не проверив, – меня это просто ошеломило.
Я решил проверить деятельность Tower Company, и уже на первом этапе анализа выявил фундаментальную проблему, за решение которой мне захотелось взяться самому.
Адизес: В чем была проблема?
Элвангер: В структуре компании.
Адизес: Значит, структура была неправильной? Структура – это алмаз в короне методологии Адизеса. Расскажите, что было не так со структурой.
Элвангер: В это время в компании был централизованный отдел разработок, не разделенный по бизнес-единицам. Централизованный отдел располагался на территории завода в Израиле, а объединенный отдел продаж и маркетинга между тем находился в Калифорнии.
Работники отдела продаж и маркетинга встречались с клиентами и давали им обещания, не имея абсолютно никаких рычагов CAPI [3] , чтобы повлиять на разработки в Израиле. Отдел разработок был ориентирован на выполнение проектов, а не на рынок. Поэтому этот отдел и отдел продаж разделяла глубокая пропасть.
Адизес: То есть происходила дезинтеграция [4] . capi – это полномочия, власть и возможность осуществлять влияние в рамках компании. Когда у вас есть CAPI, у вас есть полномочия и власть, чтобы добиваться результатов. У отдела продаж не было CAPI, чтобы влиять на курс разработок, поскольку разработки производились в Израиле независимым образом. Дезинтеграция между отделом продаж и маркетинга и отделом разработок создала в компании проблему.
3
CAPI (специфический термин Адизеса) – концепция объединенных (coalesced) полномочий, власти и влияния. Полномочия (англ. authority) – легитимное право принятия решений. Власть (англ. power) – возможность вознаграждать или наказывать. Влияние (англ. influence) – способность добиваться реализации решений силой убеждения, не обладая (либо не используя) полномочиями и властью. Подробнее о capi можно прочитать в книге Ицхака Адизеса: «Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни». М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014 («Mastering Change: The Power of Mutual Trust and Respect in Personal Life, Business and Society»). – Прим. науч. ред.
4
Внутренняя дезинтеграция (специфический термин Адизеса) – сдерживающая сила, на преодоление которой необходимо затратить энергию, прежде чем от системы будет получен желаемый результат. – Прим. науч. ред.
Что вы предприняли по этому поводу?
Элвангер: Первым делом создал бизнес-единицы. В то время они назывались «продуктовыми линиями». Централизованный отдел разработок мы разбили на отделы поддержки четырех разных продуктовых линий, со своими собственными директорами. Мы считали, что это было необходимым шагом. Спустя несколько месяцев мы пригласили вас приехать и помочь создать правильную структуру. Если я правильно помню, мы провели трехдневный выездной тренинг с участием менеджеров старшего звена.