Адизес для лидеров: Все идеи Ицхака Адизеса в диалогах с СЕО ведущих компаний

на главную

Жанры

Поделиться:

Адизес для лидеров: Все идеи Ицхака Адизеса в диалогах с СЕО ведущих компаний

Шрифт:

Ichak Kalderon Adizes

Conversations with CEOs. Adizes Methodology in Practice

Науч. редактор А. Чедия Сандермоен

* * *

Посвящается моим клиентам, без которых моя работа была бы напрасной

Вступление

Более года назад радиостанция «Голос Америки» (не путать с одноименной государственной радиостанцией) обратилась ко мне с предложением запустить на их станции собственную передачу. Идея заключалась в том, чтобы рассказывать об Институте Адизеса и нашем подходе

к управленческому консультированию и вещать беседы с директорами компаний, с которыми я работал. Это профессиональные руководители, которым я помог преобразовать их компании – и, в ряде случаев, избежать банкротства или достичь феноменального стабильного роста.

Мне подумалось, что это разумный и оригинальный способ продвинуть Институт. Это экономически оправданный метод достижения большой международной аудитории. Говоря об огромном успехе, я не преувеличиваю. Мы работаем вот уже более сорока лет, с размахом проектов в более чем 52 странах. Практически в каждом случае нам удавалось помочь корпорациям спасти убыточное предприятие или не реализовавший свой потенциал бизнес. Цифры поражают. Объемы продаж (и прибыли) из миллионов выросли в миллиарды долларов. Тем не менее Институт остается небольшим учреждением… И он не так известен, как мне бы хотелось. Меня это гнетет. Я подумал, что новая передача на радио будет шагом в правильном направлении.

Не повредило и то, что я люблю рассказывать о разных корпорациях и методах, с помощью которых они могут подготовить себя к изменениям – будь то изменения в отрасли, появление новых технологий или конкуренция в глобальном обществе.

Слово «управление» для меня – как наркотик. Я задумался: как же организовать эту передачу на радио?

Оказалось, довольно просто. Вещать можно раз в неделю откуда мне вздумается. Поскольку в качестве консультанта я много путешествую, интервью обычно получались где угодно, только не дома. Я проводил много времени в Москве, консультируя крупнейший российский банк. Мои собеседники, директора компаний, либо находились в студии в своей стране, либо просто звонили по телефону из дома. А станция вещания находилась в городе Фениксе в Аризоне. Чудеса современного мира. Технологии связи в повседневной жизни – это уже наши будни.

Выбрать кандидатов для интервью было несложно. Я обзвонил директоров компаний, с которыми когда-то работал. Кое с кем я работал много лет назад, с другими продолжаю работать сейчас. Я хотел узнать, как моя методология помогла им в долгосрочной перспективе. Устойчивыми ли оказались положительные результаты ее применения. Например, Рикардо Салинас в Мексике в 1991 году руководил компанией с двумя тысячами сотрудников и 54 магазинами. Он обратился ко мне, чтобы расширить корпоративные горизонты. Сегодня в различных подразделениях Grupo Salinas, включающих в себя мобильную телефонию, банки, магазины, страховые компании, горнодобывающие предприятия, энергетику и телевидение, работает восемьдесят тысяч человек.

Без сомнений, хотелось побеседовать и с Желько Божичем, директором ведущей компании в Боснии и Герцеговине. Вместе с соотечественниками он пережил опустошительную войну начала 1990-х годов и распад государств – бывших стран Югославии. Война была жестокой, потому что в ее истоках лежали проблемы национализма и этнического конфликта между мусульманами, хорватами и сербами. Когда Институт Адизеса начал консультировать компанию, которой руководил Божич, мы пригласили на помощь экспертов из Сербии, хотя в том городе сербов считали кровными врагами. Мы начали внедрять свою методологию среди руководителей и рабочих, среди которых были мусульмане и католики. Ключевым элементом методологии Адизеса и основой нашей учебной программы являются взаимные уважение и доверие [1] . Конечно, мы волновались, удастся ли их внедрить в данных обстоятельствах. Но благодаря активной поддержке Божича и поддержке всех участников программа завершилась огромным успехом. Не только расцвела сама компания, но и в культуре окружающего общества понемногу начали проявляться изменения к лучшему.

1

Специфические термины методологии Адизеса: доверие – вера в наличие общих долгосрочных интересов. Уважение – признание суверенитета другой стороны. Признание права другого человека быть самим собой, быть отличным от нас, право иметь мнение, отличное от нашего. Книга Ицхака Адизеса, в которой подробно описывается тема: «Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни». М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014 («Mastering Change: The Power of Mutual Trust and Respect in Personal Life, Business and Society»). – Прим. науч. ред.

Понятное дело, что мне хотелось побеседовать и с директором из Израиля, где я жил с одиннадцати лет, пока не уехал в двадцать с чем-то лет в США.

Что касается Влада Бурды, директора компании в Одессе на Украине, то это было чистое предвидение. Сейчас, когда я пишу это введение, будущее Украины покрыто пеленой неизвестности. Учитывая, что компания Бурды находится вблизи присоединенного Россией Крыма, интересно перечитать его размышления по поводу искусства выживания в коррумпированном обществе.

Обязательно хотелось побеседовать с моим приятелем Лэддом Кристенсеном, директором американской компании. Он непринужденно переключался с одной отрасли на другую: с горнолыжного спорта на добычу газа, с программного обеспечения на ультрасовременные технологии. Когда я отметил странствующее кредо его деловой натуры, Лэдд сказал: «Жизнь изменчива, вот и нам надо идти с ней в ногу». По-моему, это типичная американская позиция.

Позвольте немного рассказать о подходе Института Адизеса к консультированию и о том, как вышеупомянутые директора стали моими верными друзьями.

В Институте мы не практикуем традиционные методы управленческого консультирования. Мы не похожи на McKinsey, где команда из докторов экономических наук и выпускников Гарварда набрасывается на добычу, собеседует всех начальников, пролистывает справочники, подбирает матрицу или схему, которые, предположительно, подходят любой компании, и пишет умный (а порой и заумный) отчет, в котором подробно рассказывается, что не так, что нужно поменять и кого нужно уволить (это обязательный элемент), чтобы компания встала на ноги и начала получать прибыль.

Мы скорее работаем организационными психотерапевтами. Сначала мы приглашаем ведущих руководителей на трехдневный групповой семинар, в ходе которого выявляются проблемы организации. Потом мы внимательно отслеживаем внедрение изменений, решений и мер. Мы находим подходящее место для каждого мужчины или женщины в зависимости от того, в чем они преуспели: будь то производство, предпринимательство, администрирование или то, что я называю интеграцией. Мы крайне редко кого-то увольняем. Вместо того чтобы урезать расходы, мы повышаем доходы. Превращаем жир в мускулы. Помогаем внедрить систему вознаграждений. И насаждаем концепцию взаимных уважения и доверия. Наша задача – помочь компании изменить ее культуру. Мы участвуем на протяжении всего процесса. Мы наделяем руководство компании инструментами и знаниями, как произвести исключительные, устойчивые положительные результаты.

Мы не выносим рекомендации. Мы обучаем. Мы наблюдаем, как менеджеры применяют полученные навыки. Тренируем сотрудников, как применять новые инструменты и концепции, чтобы рано или поздно компания перестала нуждаться в нашей помощи. У разных инструментов и концепций есть общий знаменатель: цель углубления взаимных доверия и уважения в организации. Мы помогаем нашим клиентам преуспеть и освобождаем их от зависимости от нас.

Этот трудоемкий процесс неизбежно создает между нами крепкую связь. В результате я хорошо знаю этих директоров и их семьи (дело в том, что мы обнаружили: доверие и уважение не ограничивается бизнесом и перетекает в семейные отношения). Так что для меня возможность побеседовать со старыми друзьями, несмотря на разделяющие нас расстояния, – это способ вернуться в прошлое и посмотреть, что выросло из методологии Адизеса спустя десять, пятнадцать, даже двадцать лет.

Комментарии:
Популярные книги

Купеческая дочь замуж не желает

Шах Ольга
Фантастика:
фэнтези
6.89
рейтинг книги
Купеческая дочь замуж не желает

Идеальный мир для Лекаря 4

Сапфир Олег
4. Лекарь
Фантастика:
фэнтези
юмористическая фантастика
аниме
5.00
рейтинг книги
Идеальный мир для Лекаря 4

Барон диктует правила

Ренгач Евгений
4. Закон сильного
Фантастика:
фэнтези
попаданцы
аниме
5.00
рейтинг книги
Барон диктует правила

Возвращение

Кораблев Родион
5. Другая сторона
Фантастика:
боевая фантастика
6.23
рейтинг книги
Возвращение

Табу на вожделение. Мечта профессора

Сладкова Людмила Викторовна
4. Яд первой любви
Любовные романы:
современные любовные романы
5.58
рейтинг книги
Табу на вожделение. Мечта профессора

Титан империи 6

Артемов Александр Александрович
6. Титан Империи
Фантастика:
боевая фантастика
попаданцы
аниме
5.00
рейтинг книги
Титан империи 6

Свадьба по приказу, или Моя непокорная княжна

Чернованова Валерия Михайловна
Любовные романы:
любовно-фантастические романы
5.57
рейтинг книги
Свадьба по приказу, или Моя непокорная княжна

Неестественный отбор.Трилогия

Грант Эдгар
Неестественный отбор
Детективы:
триллеры
6.40
рейтинг книги
Неестественный отбор.Трилогия

Враг из прошлого тысячелетия

Еслер Андрей
4. Соприкосновение миров
Фантастика:
фэнтези
попаданцы
аниме
5.00
рейтинг книги
Враг из прошлого тысячелетия

Идущий в тени 3

Амврелий Марк
3. Идущий в тени
Фантастика:
боевая фантастика
6.36
рейтинг книги
Идущий в тени 3

Изгой. Пенталогия

Михайлов Дем Алексеевич
Изгой
Фантастика:
фэнтези
9.01
рейтинг книги
Изгой. Пенталогия

Идеальный мир для Лекаря 12

Сапфир Олег
12. Лекарь
Фантастика:
боевая фантастика
юмористическая фантастика
аниме
5.00
рейтинг книги
Идеальный мир для Лекаря 12

Измена. Мой заклятый дракон

Марлин Юлия
Любовные романы:
любовно-фантастические романы
7.50
рейтинг книги
Измена. Мой заклятый дракон

Пистоль и шпага

Дроздов Анатолий Федорович
2. Штуцер и тесак
Фантастика:
альтернативная история
8.28
рейтинг книги
Пистоль и шпага