Альтернативная система продаж
Шрифт:
По крайней мере, при таком варианте подбора кадров Вы максимально обезопасите себя от ошибок. В дальнейшем организуется работа по профессиональной подготовке ранее принятых сотрудников, проводится их аттестация и определяются индивидуальные ориентиры (планы) деятельности на определённые периоды их работы.
И последнее, на что хотелось бы обратить Ваше внимание - это определение оптимального количественного состава продажников в компании. Их количество, как показал практический опыт работы, в основном определяется опытным путем и зависит от общего потенциала существующей «холодной» базы клиентов, структуры рынка сбыта, величины маржинальной прибыли компании, сезонности продаж, степени конкурентной среды в данном сегменте бизнеса, и, самое главное, конкурентоспособности
Подбор кадров в структуру активных продаж.
Прежде всего, сам собственник компании должен определиться, сможет ли он «потянуть» это дело или нет. Так как в начальный период запуска проекта по созданию структуры активных продаж, примерно от полутора и до трёх месяцев, продажники в основном будут заниматься углубленной проработкой потенциальной «холодной» базы клиентов, обучаться технологиям продаж и изучать специфику бизнеса самой компании, поэтому серьёзных продаж от вновь принятых продажников в это время и не ждите. В этот период в основном будут заключаться разовые, как говорят, случайные сделки.
Подбор продажников в структуру активных продаж должен строиться на принципах соблюдения необходимого сочетания определённых типажей в составе продажников, а также численной пропорции в соответствии с типажами потенциальных клиентов и их пропорционального соотношения в данном сегменте бизнеса. То есть, существуют пять различных типов клиентов (по пирамиде американского учёного психолога А. Маслоу, это: предусмотрительные, дружественные, властно-доминирующие и властно-имидживые, целеустремлённые и самореализующиеся), в каждом сегменте рынка их пропорциональное соотношение совершенно разное.
Например:
в инжиниринге - больше преобладают такие типы клиентов, как целеустремлённые и дружественные, примерно 50-70 % от общей численности собственников компании в данном сегменте бизнеса, и меньше всего преобладают властнодоминирующие, не более 2-3 %;
в транспорте - больше всего преобладают властно-доминирующие и властно-имиджевые типы клиентов, порядка 70-80 %, и меньше всего самореализующиеся, примерно 2-3 %;
в ритейле - в основном властно-доминирующие и властно-имиджевые типы клиентов, порядка 80-90 %, и меньше всего целеустремлённые и самореализующиеся, примерно 1-2 %;
в салонных продажах - больше всего преобладают предусмотрительные, дружественные и целеустремлённые типы клиентов, порядка 80-90 % и меньше всего властно-доминирующие, примерно 1-2 %;
в секторе информационных технологий - больше всего преобладают самореализующиеся и дружественные клиенты,примерно 60-70 %, и меньше всего властно-доминирующие, примерно 1-2 %.
Можно и дальше продолжать данный экспресс-анализ по наличию различных типов клиентов среди собственников компаний в различных сегментах бизнеса. Однако целесообразнее было бы провести непосредственные исследования для каждого отдельно взятого сегмента бизнеса путём мониторинга данного сегмента и изучения уже существующих наработок по данной теме.
Вывод всему сказанному - это обязательное соблюдение соответствия типов клиентов определённого сегмента рынка типам продажников компании и их количественному составу в отделе продаж компании.
После того, как будут набраны продажники в структуру активных продаж, необходимо приступить к организации их деятельности.
И ещё, о подборе кадров.
В ряде коммерческих компаний, особенно если это касается крупных корпоративных компаний, используются технологии переманивания TOP-менеджеров или, как иногда говорят, «перекупки» высококлассных специалистов. Существуют разные мнения по этому поводу. В данном вопросе рекомендовать что-то единственно правильное достаточно сложно, так как даже практический опыт не даёт однозначного ответа. Причиной тому - человеческий фактор. Ведь каким бы «великим» ни был TOP-
Именно поэтому необходимо рассмотреть все существующие ситуации и постараться найти «золотую середину» в этом непростом вопросе.
Ситуация 1. Собственник делает ставку на воспитание собственных кадров.
В этом случае происходит достаточно забавная ситуация. Воспитывают, как правило, начинающих продажников и, как правило, людей молодых, в возрасте 20-25 лет. Большинство из них, опять же, как правило, одновременно где-то учатся и, как правило, на заочном отделении. Поэтому на протяжение периода обучения начинающих продажников собственники компаний вынуждены постоянно отпускать их на сессии, собрания, семинары и другие мероприятия, проводимые в учебных заведениях, где они обучаются. Всё это крайне негативно сказывается на объемах и динамике продаж компании. Единственное преимущество в подборе молодых людей, не имеющих опыта работы работы в продажах - это то, что начинающим продажникам, как правило, можно устанавливать более низкий оклад на время проведения их адаптации и стажировки. Но и это преимущество относительное, так как, чтобы обучить начинающего продажника хотя бы основам продаж, необходимо, как минимум, потратить на него «кучу» «золотого» времени наставника, то есть оторвать одного из ведущих продажников компании от выполнения своих прямых обязанностей и поручить ему заниматься обучением молодых сотрудников, недавно принятых на должность менеджера по продажам. Как Вы понимаете, наставник - это, прежде всего, профессиональный сотрудник, умеющий продавать, а, следовательно приносить в «копилку» компании достаточно ощутимую прибыль.
Есть и другой путь повышения профессионального мастерства начинающих продажников - направить их на обучение (тренинги, семинары, корпоративное и персональное обучение с привлечением бизнес-тренеров).
В принципе, на первый взгляд, вроде бы всё неплохо, правильно, перспективно, но только для кого? А я Вам скажу для кого… Конечно же, прежде всего для самих молодых людей. Самое печальное в этой ситуации то, что собственники компаний реально вкладываются в этих молодых людей, как материально, так и морально, тратят на них свое дорогое рабочее время, а также время руководящих сотрудников компании, а главное - в дальнейшем возлагают на них определённые надежды. Однако, в большинстве случаев, ребята, закончив свои учебные заведения, получают дипломы, и «только их и видели». Поэтому - решать Вам. Хотя и есть один выход - опять растить молодых преемников и опять наступать «на те же грабли». Как понимаете, это тоже не выход!
Ситуация 2. Собственник делает ставку на увеличение количества сотрудников в отделе продаж.
В данном случае необходимо определиться относительно оптимального количества продажников в коммерческих структурах компании, в противном случае завышенная численность продажников просто «съест» полученную прибыль от продаж и в дальнейшем весь бизнес компании. Как правило, оптимальное количество продажников определяется количественными и качественными характеристиками потенциальной клиентской базы, которая в дальнейшем распределяется между продажниками по различным принципам: территориальному, отраслевому, специализации компаний и т.д..
После определения оптимального состава сотрудников отдела продаж обеспечивается их подготовка по сценарию «Ситуации - 1». Однако нет никаких гарантий, что эффективность обучения и стажировки продажников будет максимально возможной. Если большая часть из продажников будет способна заключать реальные сделки, то собственнику компании, можно сказать, крупно повезло. Если нет - значит проблема в технологиях набора сотрудников. В этом случае необходимо как можно быстрее освободиться от продажников, не способных даже компенсировать свой оклад, не говоря уже о привлечении в компанию дополнительной прибыли. Другого выхода нет, кроме как вести постоянную работу по подбору новых кадров взамен продажников, не оправдавших надежды собственников компании.