Альтернативная система продаж

Коллектив авторов

.отсутствие коммерческой отчетности в работе продажников;

.неумение довести начатое дело до логического завершения (в том числе и «дожим» текущих сделок);

.необоснованная, а порою патологическая боязнь у некоторых продажников проводить активные переговоры с лицами, занимающими руководящие должности в клиентских компаниях;

.слаборазвитый потенциал и недостаточный профессиональный уровень у продажников;

.невосприимчивость некоторых продажников к обучению;

.низкий порог психологической устойчивости у продажников;

.нежелание работать в продажах;

.лень.

Более подробно:

– отсутствие необходимого опыта и навыков работы в продажах.

Данная

оценка в отношении профессионального уровня и результатов деятельности малоэффективного продажника является основанием для принятия руководством компании принципиального решения: перевести его в другую структуру компании, не связанную с продажами или оставить в коммерческой структуре компании, но с условием прохождения этим продажником, необходимого курса обучения по специфике продаж и дальнейшей его стажировки с наставниками компании (как альтернатива - с привлечённым бизнес-тренером). В этой ситуации решение принимает только руководитель компании. Дополнительным мотивом к принятию того или иного решения относительно малоэффективного продажника может послужить его отношение к работе, мнение клиентов о нём и его способность к обучению, а также личное мнение самого продажника относительно проблем, мешающих ему работать и добиваться максимально возможных результатов.

Как рекомендация.

В большинстве случаев необходимо оказать необходимую помощь продажнику. Уволить или перевести его на другую работу не задача, бывает и так, что правильно установленные причины неэффективности продажника без особого труда поддаются корректировке, и в дальнейшем он будет работать не хуже других продажников компании.

– неумение правильно планировать свою работу.

Это типичная проблема в деятельности многих продажников, даже имеющих большой практический опыт работы. С целью исправления данной ситуации необходимо вводить в положение о мотивации сотрудников повышающие и понижающие коэффициенты, стимулирующие плановость ведения коммерческой деятельности. Это достаточно действенный инструмент в вопросах повышения ответственности продажников за результаты своего труда и умения ежедневно добиваться выполнения поставленных руководством компании задач. В отдельных случаях можно ограничиваться указанием или персональным предупреждением нерадивых продажников, с последующим осуществлением в отношении них контрольных функций.

– отсутствие отчетности в работе.

Данная проблема хорошо известна каждому из нас и характерна для деятельности многих коммерческих компаний. Якобы из-за недостатка времени продажники не успевают жедневно заполнять журнал коммерческой статистики. В этом вопросе необходима твёрдая воля и настойчивость руководства компании, дабы в корне переломить существующую ситуацию. В противном случае, в один прекрасный момент, когда, кто-нибудь из продажников будет увольняться, уже никто не сможет восстановить информацию по работе с клиентами. В этом случае все сведения по клиентам придётся нарабатывать заново, как говорится, «с чистого листа». А это ведёт к потере дорогого рабочего времени и не менее дорогих потенциальных, а также в ряде случаев и существующих клиентов для компании.

– неумение довести начатое дело до логического завершения (в том числе и «дожимать» сделки).

Данная ситуация в большинстве случаев предусматривает оказание конкретной помощи продажнику. С этой целью за продажником на определённый период времени закрепляется опытный стажёр, который и определяет причины неэффективной деятельности продажника, а также формирует программу его профессиональной подготовки. В дальнейшем стажёр как теоретически, так и практически оказывает непосредственную поддержку продажнику, через проведение индивидуальных собеседований, обучение, мастер-классы, «полевые» занятия и участие в «дожиме» реальных сделок. По итогам стажировки составляется отчёт и принимается решение: оставить данного продажника в отделе продаж или подобрать ему работу по способностям и личному желанию.

–

необоснованная, а порою патологическая боязнь проводить активные переговоры с лицами, занимающими руководящие должности в компаниях.

Это приговор, окончательный и бесповоротный, практически не подлежащий никакой коррекции. Такому сотруднику заниматься продажами, по крайней мере в формате В2В - противопоказано.

– слаборазвитые способности продажника.

В этом случае необходимо провести более глубокий кадровый аудит, по итогам которого руководству компании необходимо принять решение: окончательно расстаться с данным сотрудником или оказать ему профессиональную поддержку.

– невосприимчивость к обучению.

Это диагноз, который не представляет дальнейшей возможности для продажников заниматься продажами. Основная доля потенциальных клиентов будет обязательно загублена такими продажниками, ещё на этапе предварительных переговоров с клиентами, а также и при их «дожиме».

– низкий порог психологической устойчивости продажника.

Достаточно серьёзная проблема. В одних случаях у продажников данной категории появляется необоснованная агрессия или робость в общении с клиентами, а в других - нарушение душевного равновесия в связи с частыми отказами клиентов в проведении переговоров или заключении сделок.

Данной категории продажников необходимо помочь найти работу поспокойнее. В продажах работать им «категорически воспрещается».

– нежелание работать в продажах.

Как ни странно, но бывает и такое. Необходимо расставаться с подобными сотрудниками как можно скорее. Они своим отношением к работе дезорганизуют весь коллектив компании.

– лень.

Без комментариев!

Подытоживая ранее сказанное, хотелось бы обратить внимание на то, что подготовка продажников должна строиться, прежде всего, на умении руководства компаний разбираться в людях и чутко реагировать на их проблемы и потребности, на способности определять в каждом человеке потенциал для развития профессиональных способностей, личных и деловых качеств, а также на определении людей, неспособных к продажам.

Желательно заранее определиться в отношении наиболее сильных сторон продажников, с целью доведения их до совершенства, что позволит в дальнейшем определить наиболее подходящую «нишу» для каждого из продажников и основную специализацию в продажах, а именно: «дожимщика»; виртуоза назначения встреч с клиентами; продажника, эффективно проводящего первые встречи с клиентами; безукоризненно владеющего спецификой сопровождения клиентов и технологиями «отстройки»; аналитика, способного выстраивать стратегию продаж и правильно определять пути развития бизнеса компании, а также многое другое в зависимости от специфики деятельности компании.

ФОРМИРОВАНИЕ КОММЕРЧЕСКИХ СТРУКТУР В КОМПАНИЯХ, ОБУЕНИЕ И РАЗВИТИЕ ИНДИВИДУАЛЬНЫХ НАВЫКОВ ПРОДАЖНИКОВ

Формирование полноценных коммерческих структур в компаниях происходит поэтапно, начиная с подбора кадров и построения подразделений, занимающихся активным поиском клиентов.

Первый этап - создание сектора активных продаж.

Организуется набор менеджеров по продажам. За вновь принятыми менеджерами закрепляются наставники из числа наиболее опытных продажников существующего отдела продаж или бизнес-тренеры, приглашённые со стороны с целью обучения новых сотрудников специфике бизнеса компании, искусству общения с клиентами и умению «дожимать» реальные сделки. По итогам стажировки определяются: уровень профессиональных навыков у менеджеров, их индивидуальный стиль ведения переговоров, умение войти в доверие к клиентам и способность заключать сделки.