Альтернативная система продаж
Шрифт:
Желательно заранее определиться в отношении наиболее сильных сторон продажников, с целью доведения их до совершенства, что позволит в дальнейшем определить наиболее подходящую «нишу» для каждого из продажников и основную специализацию в продажах, а именно: «дожимщика»; виртуоза назначения встреч с клиентами; продажника, эффективно проводящего первые встречи с клиентами; безукоризненно владеющего спецификой сопровождения клиентов и технологиями «отстройки»; аналитика, способного выстраивать стратегию продаж и правильно определять пути развития бизнеса компании, а также многое другое в зависимости от специфики деятельности компании.
ФОРМИРОВАНИЕ КОММЕРЧЕСКИХ СТРУКТУР В КОМПАНИЯХ,
Формирование полноценных коммерческих структур в компаниях происходит поэтапно, начиная с подбора кадров и построения подразделений, занимающихся активным поиском клиентов.
Первый этап - создание сектора активных продаж.
Организуется набор менеджеров по продажам. За вновь принятыми менеджерами закрепляются наставники из числа наиболее опытных продажников существующего отдела продаж или бизнес-тренеры, приглашённые со стороны с целью обучения новых сотрудников специфике бизнеса компании, искусству общения с клиентами и умению «дожимать» реальные сделки. По итогам стажировки определяются: уровень профессиональных навыков у менеджеров, их индивидуальный стиль ведения переговоров, умение войти в доверие к клиентам и способность заключать сделки.
Второй этап - корректировка навыков у вновь принятых менеджеров (подготовка менеджеров к встречам с клиентами, участие наставников закреплённых за менеджерами в проведении встреч, практическая помощь наставников в заключении сделок).
Третий этап - повышение профессионального уровня продажников (посещение тренингов и семинаров, изучение опыта работы ведущих ТОР-менеджеров работающих в данном сегменте бизнеса).
Четвертый этап – определение индивидуальных ориентиров (планов) продаж для сотрудников отделов продаж, контроль за их исполнением и оказание конкретной помощи продажникам при заключении контрактов.
Пятый этап - проведение маркетинговых исследований и «отстройки» от конкурентов.
Шестой этап - создание и организация работы регионального сектора отдела продаж.
Седьмой этап - создание региональных филиалов и формирование отделов продаж.
Восьмой этап - анализ деятельности коммерческих структур компании (оценка эффективности форм и методов работы коммерческих структур, определение нереализованных и потенциальных возможностей компании и выработка практических рекомендации по усилению продаж, установление степени эффективности используемых технологий продаж и технологий по отстройке от конкурентов, определение профессионального уровня каждого сотрудника коммерческих структур, количественные и качественные показатели существующей клиентской базы и базы потенциальных клиентов, построение прогнозов продаж, стратегических планов и определение темпов развития бизнеса коммерческих компаний на ближайшую перспективу).
Девятый этап - создание клиентского сектора отдела продаж.
Перераспределение полномочий между вновь созданным клиентским сектором и действующими региональным и активным секторами отдела продаж компании. Разработка нового положения о мотивации сотрудников отдела продаж. Дополнительное обучение сотрудников клиентского сектора по специфике продаж и проведение стажировки сотрудников клиентского сектора под непосредственным контролем коммерческого директора или директора по продажам компании. Сопровождение клиентских компаний, относящихся к малому и среднему бизнесу.
Десятый этап - создание VIP-сектора отдела продаж по работе с наиболее крупными и значимыми
Одиннадцатый этап - создание и организация деятельности службы поддержки и развития продаж (изучение текущей ситуации на рынках сбыта, выявление степени лояльности существующих клиентов, определение тенденций в данной специфике бизнеса компании и формирование комплексных программ по дальнейшему «захвату» определённой доли рынков сбыта).
Двенадцатый этап - создание аналитической службы по сопровождению бизнеса и формированию общей стратегии деятельности коммерческих структур компании.
Отдельно по каждому этапу:
Первый этап – создание сектора активных продаж.
Организуется набор менеджеров по продажам. За вновь принятыми менеджерами закрепляются наставники из числа наиболее опытных продажников существующего отдела продаж или бизнес-тренеры, приглашённые со стороны с целью обучения новых сотрудников специфике бизнеса компании, искусству общения с клиентами и умению «дожимать» реальные сделки. По итогам стажировки менеджеров определяются: уровень их профессиональных навыков, индивидуальный стиль ведения переговоров, умение войти в доверие к клиентам и способность заключать сделки.
На первом этапе принципиально важно определиться, кто именно будет проводить обучение для вновь принятых сотрудников сектора активных продаж. От мастерства наставников или бизнес-тренеров зависит качество и эффективность подготовки новичков, их желание работать в компании и результативность деятельности каждого из них. Если в компании имеются «сильные» продажники то необходимо на время проведения стажировок задействовать их в подготовке новичков. Если таковых не имеется или они принципиально не желают участвовать в этом процессе, то в этом случае необходимо привлечь к данной работе представителей тренинговых или консалтинговых компаний со стороны. В противном случае новички, предоставленные самим себе, в лучшем случае уволятся,а в худшем основательно загубят клиентскую базу компании. Эффективности от «доморощенной» деятельности молодых сотрудников не дождётесь, их бесконтрольная работа крайне негативно будет сказываться на всём бизнесе коммерческой компании.
Пример. Вы принимаете на работу сотрудника. По его отношению к работе видно, что он достаточно трудолюбивый и ответственный, но продажи у него не идут или незначительные. Каждый день этот сотрудник делает порядка 50-70 «холодных» звонков, но встреч он практически не назначает - не получается. Это говорит о том, что сотрудник не может убедить клиента в значимости предлагаемой встречи. Самое нежелательное, что клиент в большинстве случаев остается полностью разочарованным тем, как сотрудник неумело позиционирует свою компанию и презентует продаваемый продукт или услугу. В этом случае клиент обычно просит сотрудника больше его не беспокоить.
Молодым, недостаточно обученным сотрудникам, как правило, характерны одни и те же проблемы и ошибки в работе (слабое знание характеристик продаваемого продукта и его отличительных преимуществ от существующих аналогов, неумение, а в ряде случаев нежелание грамотно презентовать свою компанию и продаваемый продукт, неумение скрывать от клиента огромное желание что-то навязать ему, во что бы то ни стало и как можно быстрее получить расчёт за проданный товар, неумение планировать переговорный процесс отдельно по каждому из этапов продаж, неспособность сотрудника вовремя прочувствовать момент «дожима» клиента до заключения конкретной сделки).