Альтернативная система продаж
Шрифт:
Хотелось бы заметить, что VIP-сектор продаж - это структура, занимающаяся развитием бизнеса коммерческих компаний, и на начальном этапе (полтора-два года) она не должна испытывать какой-либо прессинг плановости или жесткого выполнения поставленных собственниками компаний задач.
Из всего вышеизложенного следует, что сотрудники VIPсектора – это «золотой фонд» любой крупной коммерческой компании, люди, которые позволяют коммерческим компаниям при любой, даже самой сложной ситуации на рынке сбыта, как минимум, уверенно «держаться на плаву» и динамично развиваться в бизнесе.
Одиннадцатый этап – создание и организация деятельности службы поддержки и развития продаж (изучение текущей ситуации на рынке сбыта, выявление степени лояльности
Служба поддержки и развития продаж является новой структурной единицей в сфере коммерческой деятельности компаний. Актуальность и жизненная состоятельность данной структуры определяется: её мобильностью (не более 2-3 человек); целевой направленностью (аналитическая поддержка менеджеров коммерческих структур компаний); малозатратностью и высокой эффективностью в деле усиления и развития продаж.
Основной технологией службы поддержки и развития продаж является партизанский маркетинг, в части отстройки от конкурентов и дальнейшем переделе существующего рынка сбыта.
В том виде, в котором партизанский маркетинг изначально предлагал американским рекламистом Джеем Левинсоном и впоследствии был развит и обогащён рядом интересных технологий российским бизнес-тренером Александром Левитасом, мы будем использовать его как высокоэффективное дополнение в деятельности классических отделов маркетинга коммерческих компаний. Вместе с тем, нас больше интересует тема «партизанщины» в продажах, не в смысле экономии собственных средств на проведение маркетинговых исследований, рекламы и продвижения реализуемой компаниями продукции (услуги) «чужими руками», а в чистом виде, то есть, истинной «партизанщины» в изначальном смысле этого слова и связанной с необходимостью добывания коммерческой информации относительно конкурентов в данном сегменте бизнеса и ведением, образно говоря, «подпольно-подрывной деятельности в тылу врага». Партизанский маркетинг, в этом смысле, будет являться наиболее действенным инструментарием в борьбе за передел существующего рынка сбыта, тем более, что реальная конкуренция на рынке, во всех сегментах бизнеса в России, практически достигла своего максимального значения.
Необходимо заранее предостеречь продажников, что использовать предложенные в дальнейшем инструменты продаж необходимо соразмерно поставленным задачам и, самое главное, умеючи. Так как, не до конца поняв механизм воздействия предлагаемых технологий на клиента или конкурента, можно навредить себе и своей компании.
Давайте сначала разберём формы и методы работы службы поддержки и развития продаж. Как ни странно, все они формируются на извечно любимом и старом как мир - человеческом факторе. Именно человеческий фактор и всё, что с этим связанное, позволяет сотрудникам службы поддержки и развития продаж решать практически любые поставленные руководством компании задачи (естественно, в пределах разумного).
Изначально сотрудники службы поддержки и развития продаж должны тщательно проанализировать существующую ситуацию в деятельности коммерческих структур компании и провести всесторонние аналитические исследования того, что касается продвижения продукции компании на рынке сбыта. Необходимо определить как положительные, так и отрицательные стороны в деятельности компании, провести диагностику реализуемой продукции её конкурентных характеристик и определить заведомо «проигрышные» позиции компании на рынке сбыта. После этого составляется аналитическая записка и передаётся на рассмотрение высшему руководству компании (так как продажники не волшебники и продавать всякий неликвид по цене полноценного конкурентноспособного товара не обязаны - это просто нереально сделать). Далее, «адресно» определяются направления воздействия службы поддержки и развития продаж на существующий рынок: объекты воздействия (конкретные компании, регионы и территориальные сегменты, целевые объекты, объекты влияния (органы, учреждения), субъекты влияния (ключевые лица, принимающие решения, лица, оказывающие влияние на мнение ключевых лиц, «агенты», действующие в компаниях конкурентов, клиенты и частные лица, представляющие положительные рекомендации о Вашей компании и проводящие деятельность по отстройке от конкурентов в интересующих Вас компаниях).
В дальнейшем разрабатывается и утверждается на уровне
Сбором данной информации и должны изначально заниматься сотрудники службы поддержки и развития продаж (как рекомендация: сотрудников данной службы необходимо подбирать из круга лиц, по способностям и характеру склонных к данному типу работы, умеющих логически мыслить, готовых к возможным конфликтным ситуациям, имеющим чувство самообладания и порядочности по отношению к партнёрам, конкурентам и доверенным лицам, с которыми им придётся взаимодействовать). После того, как будет собрана вся необходимая информация по каждой компании в отдельности, а также составлен и утверждён план «захвата» интересующих Вашу компанию клиентов, необходимо сформировать мобильные группы из сотрудников коммерческих структур Вашей компании и приступить к реализации поставленных задач. Мобильные группы должны состоять из двух, максимум трёх человек. Между группами распределяются компании для «отстройки» от конкурентов и отдельно по каждой компании, в рабочем порядке прорабатывается план действий коммерсантов Вашей компании относительно данного направления деятельности. В группах обязательно должен быть старший. В ходе проводимой группами работы периодически составляются аналитические отчёты, которые в дальнейшем представляются на рассмотрение начальника отдела продаж компании. После этого осуществляется необходимая корректировка ранее утверждённого плана работ по «отстройке от конкурентов» для каждой компании отдельно.
Двенадцатый этап – создание аналитической службы по сопровождению бизнеса и формированию общей стратегии деятельности коммерческих структур компании.
Данная структура целесообразна, как правило, для крупных корпоративных компаний. Её функции в основном сводятся к определению наиболее эффективных направлений бизнеса, составлению прогноза деятельности и стратегии развития на перспективу, а также совершенствованию организационной структуры компании в целом.
В этой связи имеется ряд рекомендаций.
Во-первых: процесс формирования прогноза деятельности и стратегии развития бизнеса компании не должен носить односторонний характер (учёт мнения только собственников или руководителей компании). Вся работа должна строиться на коллегиальной основе, с участием представителей абсолютно всех организационных структур компании, независимо от их специфики и отношения к коммерческой деятельности компании.
Важно, чтобы в этом процессе учитывались абсолютно все мнения сотрудников компании (ошибки, как правило, зарождаются на стадии допущения каких-либо незначительных недочетов, недоглядов, упущений, недооценок или просто банальной халатности отдельных руководящих сотрудников компании).
Во-вторых: в бизнесе, как Вы понимаете, мелочей не бывает. Однако высокомерное отношение некоторых руководителей компаний к возможностям конкурентов порой приводит к потере лидирующего положения и определённой доли прибыли на рынке сбыта, а то и просто к потере самого бизнеса.
В-третьих: каждая организационная структура компании, исходя из своей специфики деятельности и функционала, должна представить свой план дальнейшего развития компании, с подробными комментариями и обоснованием. Только после этого помощник руководителя компании сводит всю поступившую документацию воедино, анализирует её и представляет соответствующий отчёт в аналитическую службу компании. При рассмотрении отчёта, сотрудники аналитической службы учитывают абсолютно все поступившие предложения, даже самые абсурдные и креативные, с целью выработки единственно правильной и научно-обоснованной концепции бизнеса компании на период развития и дальнейшего совершенствования.