Анализируй этих! Полное руководство по подбору персонала

Уважаемый читатель! Меня зовут Добровольская Наталья, я работаю в сфере управления персоналом более десяти лет, в настоящий момент являюсь директором по персоналу крупной транспортной компании. Я провела тысячи собеседований, с моей помощью закрыты сотни вакансий разных уровней и направлений. Кроме того, я имею успешный опыт реализации проектов по мотивации, обучению, развитию и оценке персонала. В книге «Анализируй этих!» я хочу рассказать Вам обо всем, что касается подбора персонала в организацию. Подбор персонала – это увлекательное и в то же время сложное занятие, требующее высокого профессионализма и не прощающее ошибок. Стратегия подбора персонала в организации должна быть выстроена и отлажена подобно точному механизму швейцарских часов. Если рекрутер что-то делает неправильно, подбор персонала будет неэффективным, а неподходящие кандидаты никогда не станут успешными сотрудниками. Качественный подбор персонала – это основа любого успешного бизнеса. Книга «Анализируй этих!» представляет собой полное руководство по подбору персонала. Как определить потребность в персонале? Где и как искать подходящих кандидатов? Как оценить кандидата, претендующего на ту или иную должность? Какие закономерности существуют в процессе подбора персонала? Каковы особенности

подбора персонала на вакансии разных уровней и направлений? Какие сложности могут возникнуть в работе над вакансией и как их преодолеть? Ответы на эти и другие вопросы Вы найдете в книге «Анализируй этих!». Книга включает в себя полное описание всех этапов подбора персонала, начиная от составления профиля должности кандидата и заканчивая представлением кандидата заказчику вакансии. Прочитав эту книгу, Вы сможете подробно изучить все аспекты подбора персонала и выстроить собственную эффективную стратегию профессионального рекрутинга. Вы поймете, как можно оценить личностные качества кандидатов, их мотиваторы, ценности и профессиональные компетенции – иными словами, Вы получите в свое распоряжение все инструменты, необходимые для качественного и оперативного подбора персонала. Прочитав эту книгу, Вы сможете стать настоящим экспертом в сфере подбора персонала. Книга «Анализируй этих!» предназначена прежде всего для новичков HR-сферы. Но и состоявшиеся специалисты в области рекрутинга смогут найти в ней ответы на все вопросы, связанные с теми или иными аспектами подбора персонала. Книга также будет полезна для руководителей, которые самостоятельно, без участия HR-специалиста, подбирают себе персонал: структурированно изложенный материал позволит Вам изучить весь процесс подбора персонала от «А» до «Я». Структура книги построена таким образом, что Вы можете начать чтение с любой интересующей Вас главы. В книге приведено множество примеров из моей многолетней практики, что делает ее живой, доступной и интересной для любого читателя.

Структуру любой организации можно рассматривать по двум направлениям: горизонтально, разделив ее подразделения на ключевые и второстепенные (обеспечивающие), и вертикально: линейный персонал, ИТР-состав, линейные руководители и топ-менеджмент. Для того чтобы понять, как правильно выстроить эффективный процесс подбора персонала в организации, рассмотрим простую, так называемую линейную структуру производственной компании.

Ключевыми подразделениями в данной структуре будут: отдел продаж, от которого напрямую зависит прибыль компании, производственный цех, который обеспечивает объем и качество продукции, и отдел логистики, от которого зависит скорость доставки продукции клиентам. В данных подразделениях критично наличие всех необходимых специалистов для обеспечения эффективных бизнес-процессов. Важно обеспечить качественный и оперативный подбор персонала в ключевые подразделения. Если подбор персонала ведется некачественно, некомпетентные специалисты ключевых подразделений способны нанести существенный вред всей организации в целом. Поэтому HR-специалистам следует внимательно следить за наполненностью штата, эффективной мотивацией, удовлетворенностью и лояльностью персонала ключевых подразделений. Рекрутеру необходимо выделять данные подразделения как приоритетные при подборе персонала в организацию.

В вертикальном ракурсе приведенной структуры определяющими для бизнеса являются представители топ-менеджмента:

• генеральный директор;

• коммерческий директор;

• директор производства;

• директор по логистике;

• главный бухгалтер;

• директор по персоналу;

• директор по юридическим вопросам;

• директор по информационным технологиям.

Причем в вертикальном рассмотрении с точки зрения внутрикорпоративных коммуникаций и эффективности бизнес-процессов директор по информационным технологиям и директор производства являются одинаково значимыми для бизнеса. Объясню почему. Если рассматривать внутрикорпоративные коммуникации в организации, представители топ-менеджмента являются посредниками по передаче информации от генерального директора к линейным специалистам и смежным подразделениям. Если из структуры выпадает посредник, являющийся носителем и транслятором информации, качество бизнес-процессов в организации скорее всего пострадает. Кроме того, управленцы высокого уровня являются организаторами и модераторами процессов во вверенных подразделениях. Они организуют рабочий процесс, контролируют его, несут ответственность за его результаты перед генеральным директором и собственниками компании. Если подразделение остается без присмотра, постепенно его работа перестанет быть эффективной и слаженной. Подразделение без руководителя – как корабль без капитана: даже если его сотрудники высокопрофессиональны, рабочий процесс в отсутствие организации и контроля рано или поздно становится беспорядочным, если не сказать, хаотичным.

Таким образом, подбор персонала в организации должен выстраиваться, отталкиваясь от ключевых подразделений и топ-менеджмента. Например, в работе рекрутера присутствуют вакансии:

• директор по логистике;

• менеджер по продажам;

• бухгалтер по расчету заработной платы;

• системный администратор.

Приоритетными вакансиями в данном случае будут директор по логистике и менеджер по продажам. Причем приоритетными в равной степени: важно оперативно закрыть и ту и другую вакансию. Над оставшимися двумя вакансиями, безусловно, тоже нужно работать, но работа над приоритетными вакансиями должна вестись гораздо более интенсивно. Если взять стандартный рабочий день продуктивного рекрутера, мы можем рассчитывать на семь собеседований в день. Из этих семи собеседований четыре должны приходиться на вакансию «менеджер по продажам», два – на директора по логистике и оставшееся собеседование – на одну из второстепенных вакансий. Таким образом, за неделю (пять рабочих дней) рекрутер рассмотрит 20 менеджеров по продажам, 10 директоров по логистике, 3 бухгалтеров и 2 системных администраторов. Скорее всего, вакансия «менеджер по продажам» успешно закроется, по вакансии «директор по логистике» определится хотя бы один финальный кандидат для представления руководству компании, а второстепенные вакансии перейдут на следующую неделю. На следующей неделе рекрутер в связи с закрытием вакансии «менеджер по продажам» высвободит больше временных ресурсов. Теперь его рабочий день

будет выглядеть так: три директора по логистике (большое количество собеседований в день на топ-позиции проводить не рекомендуется: во-первых, собеседование с управленцем высокого уровня требует больших временных затрат, во-вторых, количество резюме на подобные вакансии ограничено, и обеспечить большую динамику собеседований скорее всего не получится) и по два собеседования на второстепенные вакансии. За пять рабочих дней рекрутер сможет пообщаться с 15 кандидатами на вакансию «директор по логистике», 10 кандидатами на вакансию «бухгалтер» и 10 – на вакансию «системный администратор». При такой динамике скорее всего второстепенные вакансии закроются, и рекрутер сможет бросить все силы на работу над вакансией «директор по логистике». Динамика собеседований по рассматриваемым нами вакансиям приведена на рисунке ниже.

Эффективный менеджер по персоналу должен уметь расставлять приоритеты, работать в режиме многозадачности и обладать внутренней референцией: заказчики второстепенных вакансий будут, вероятнее всего, давить на рекрутера, требуя большого количества кандидатов; он должен уметь не поддаваться на подобные провокации и осуществлять свою работу в соответствии с потребностями бизнеса. Если Вы оказались в подобной ситуации, разумно будет обсудить приоритеты с руководством компании, а затем корректно объяснить второстепенным заказчикам, что Вы ведете работу над их заявками, но приоритетными для руководства в данный момент являются другие вакансии.

Сегодня профессия нормировщик является, к сожалению, незаслуженно забытой: организации, как правило, обходятся менеджерами по персоналу и бухгалтерами по расчету заработной платы, а структуру отделов и потребность в персонале формируют их же руководители. Вопрос нормирования труда очень важный и многогранный: он затрагивает эффективность бизнес-процессов сразу в нескольких направлениях:

• скорость и качество выполнения задач;

• мотивация персонала;

• лояльность персонала;

• эффективность сотрудников;

• внутрикорпоративные коммуникации.

Рассмотрим отдельно каждое из вышеперечисленных направлений.

Работу каждого подразделения стоит рассматривать как систему, в которой в равной степени задействованы все сотрудники. Если у кого-то из сотрудников загрузка выше, это влечет за собой неэффективную работу всего подразделения. Во-первых, сотрудники четко понимают степень загрузки своих коллег, пожалуй, осознавая ее даже лучше, чем собственную. Во-вторых, высокая загрузка ведет к профессиональному выгоранию: понимая, что на него возложено большее количество задач, чем он может выполнить, сотрудник либо работает в интенсивном режиме, что рано или поздно приведет к элементарной усталости, либо выполняет задачи некачественно или несвоевременно. Грамотный руководитель должен распределять функционал между сотрудниками подразделения равномерно, не забывая включать себя в процесс решения производственных задач. Также важно транслировать подчиненным собственный функционал, чтобы у них не складывалось ощущение, что руководитель не работает, а только контролирует их работу. Хороший руководитель всегда работает больше и интенсивнее своих подчиненных. Это не значит, что ему не нужно делегировать полномочия и выполнять линейный функционал наравне со своими подчиненными. Задачи руководителя всегда более глобальны и ориентированы на развитие бизнеса в направлении, за которое он отвечает. При этом как руководитель он должен правильно распределять задачи и контролировать результат, учитывая, что разные сотрудники нуждаются в разной степени контроля. Также важно следить за изменением нагрузки на специалистов, связанным с сезонностью, ситуацией на рынке и т. п.

Например, директор по персоналу транспортной компании численностью 300 человек является руководителем двух линейных специалистов: менеджера по подбору персонала и инспектора по кадровому делопроизводству. Движение персонала в организации достаточно интенсивное: присутствует массовый подбор водителей, открытые вакансии на управленческие позиции, текучесть персонала превышает допустимые нормы. Кроме того, директору по персоналу необходимо выстроить работу по охране труда, так как специалист по охране труда в организации не предусмотрен. В процессе организации работы всегда нужно учитывать профессиональные компетенции и личностные качества сотрудников, поэтому в разрезе данного кейса отметим, что инспектор по кадровому делопроизводству не способен работать в режиме многозадачности, а менеджеру по подбору персонала не хватает профессионализма, чтобы закрыть вакансии управленцев.

В данном случае, как вариант, можно рассмотреть замену действующих сотрудников. Возможно, это несправедливо и жестоко, но с точки зрения бизнеса правильно. Объясню почему. Инспектор по кадровому делопроизводству, который не способен работать в режиме многозадачности (здесь следует отметить, что умение работать в режиме многозадачности – важное качество для любого сотрудника), будет нуждаться в постоянном контроле. Кроме того, он ежедневно находится в стрессовой ситуации: когда перед ним стоят пять человек с заявлением на увольнение, еще пять – на оформление на работу, кроме того, сегодня нужно сдать в бухгалтерию проверенные табели учета рабочего времени за прошедший месяц, плюс руководитель просит выслать отчет по численности сотрудников, специалист паникует; в связи с этим он будет ошибаться, спешить, нервничать, хотя, если правильно расставить приоритеты и выстроить свою работу, можно спокойно выполнить все свалившиеся на него задачи. В данном случае директор по персоналу вынужден прийти на помощь отчаявшемуся специалисту и взять на себя часть его работы. Кроме того, не нужно забывать о том, что инспектора по кадровому делопроизводству необходимо контролировать на постоянной основе, что тоже отнимает немало времени. Теперь обратимся к менеджеру по подбору персонала. Он занимается массовыми собеседованиями, затрачивая на них больше времени, чем того требует ситуация. Работа над вакансиями руководителей для него свелась к просмотру и анализу резюме, причем отбор резюме кандидатов происходит скорее интуитивно, нежели аналитически. Директор по персоналу понимает, что закрыть управленческие вакансии этот специалист не в состоянии, и забирает эти вакансии (скажем, их две) себе в работу.