Антропологическая экономика. Психологические инструменты «тонкой настройки» для современных управленцев и предпринимателей
Шрифт:
КОНСУЛЬТАНТ:
Этот вопрос возник сравнительно недавно…
КЛИЕНТ:
Нет, раньше я тоже об этом задумывался, конечно, но недавно этот вопрос встал более остро (сосредоточенный взгляд на консультанта, выражение глаз изменилось, речь более тихая и медленная, «постукиваний» нет):
КОНСУЛЬТАНТ (пауза, глядя на клиента):
Более остро. Недавно…
КЛИЕНТ:
Да, мне не очень приятно вспоминать, а тем более говорить об этом… (взгляд становится «бегающим», дыхание более частым, стал теребить ручку двумя руками)
КОНСУЛЬТАНТ (несколько наклонившись вперед):
Я вижу, что вам сейчас некомфортно, когда вы только вспоминаете об этом. И слышу, что говорить вам об этом ещё сложнее…
КЛИЕНТ (дыхание
Почти каждый раз, когда я встречаюсь с этим человеком (называет имя известного бизнесмена и политика) у меня потеют ладони, потому что я волнуюсь… У него ещё такой насмешливый взгляд бывает… Он подает руку, мне нужно ответить на рукопожатие, мне неловко, так как ладони мокрые… Я мешкаю с рукопожатием, пытаюсь незаметно вытереть ладошку… Идиотская ситуация… И я стал задумываться, зачем мне все это?! Туда ли я залетел вообще?! (клиент откидывается на спинку кресла, как будто обмяк, изменилось и выражение лица, мимические мышцы расслабились, расстегнул пиджак, смотрит в окно, руки на подлокотниках кресла)
КОНСУЛЬТАНТ (после некоторой паузы):
Вам все же удалось рассказать о ситуации, которая, главным образом и спровоцировала этот «острый» вопрос о дальнейших карьерных перспективах. Похоже, непросто вам дался этот рассказ…
КЛИЕНТ (дыхание и руки спокойные, на лице более расслабленная улыбка, поза – откинувшись в кресле):
Да уж! Действительно неловкая ситуация… Я когда только вспомнил о ней, у меня уже начали потеть ладони, но сейчас сухие и как будто гореть начинают… И смешно немного от всего этого (улыбается, откинувшись в кресле, глядя на консультанта)
КОНСУЛЬТАНТ (улыбаясь):
Есть чему улыбнуться, глядя на все это… У вас сейчас другое эмоциональное отношение к происходящему…
КЛИЕНТ (улыбаясь вначале и, затем, внешне более нейтрально):
Ну да! Стратегическая сессия «карьерные перспективы», «высший пост в компании», «волнение, как у школьника на экзамене, при встрече с учителем», практически «сеанс психотерапии»… В общем-то, все дело в моей тревоге, в моем волнении, которые иногда возникают при встрече с более статусными и очень авторитетными персонами, особенно с этим человеком. И хорошо, что я хотя бы могу сейчас говорить об этом…
На данном этапе встречи, после снятия эмоционального напряжения, вызванного описанной выше проблемной ситуацией, у клиента произошло произвольное переключение от негативной (невротической) мотивации, как правило, искажающей процесс профессионального и карьерного развития, к позитивной, в опоре на «внутренние точки роста» – ресурс, потенциал. В дальнейшем работа была построена в двух взаимосвязанных направлениях в русле целостного экологического подхода: 1. психологическая работа с негативными эмоциональными состояниями, возникающих в проблемных ситуациях (встреча со статусными персонами) и внутренними установками (взглядами на жизнь), обуславливающими подобное поведение и реакции; 2. исследование «внутренних точек роста» в профессиональном и карьерном развитии в рамках компании и возможно за ее пределами.
Корпоративный клиент – одно из московских производственно-торговых предприятий, где, сравнительно недавно произошла смена руководства и некоторых топ-менеджеров, предприятие было выкуплено новым владельцем. Руководство было озабочено снижением уровня продаж продукции опытными менеджерами, а также нестабильными, низкими продажами вновь набранных менеджеров. Это и явилось причиной обращения руководителя предприятия к консультанту. После беседы с консультантом в описываем ключе, руководитель предприятия понял, что низкая эффективность отдела продаж – это только «симптом», и необходимо провести комплексное исследование положения дел в организации.
Исследовательская работа проводилась в виде свободно организованных встреч с руководством и менеджерами предприятия в течение трёх месяцев (в удобное время дня, в специально отведённом для этой работы кабинете, по предварительной договорённости). Для этого, с помощью руководителей служб, секретаря, внутреннего информационного отдела, персонал был оповещён о работе на предприятии психолога – бизнес-консультанта, который помимо оповещения о начале своей работы, лично познакомился с руководителями и линейными менеджерами отделов. В кабинет к консультанту «заглядывали» не только менеджеры отдела продаж, но и маркетинга, финансового отдела, логистики и других подразделений.
Встречи проходили в виде психологических бесед «о проблемах в работе и коллективе». Сотрудники предприятия делились своим отношением к организации процесса, подчинённым, коллегам, руководству и, что вполне естественно в беседе с психологом, своими личными переживаниями. В таких беседах постепенно вырисовывался специфический «рисунок» положения дел на предприятии, а также наиболее выраженные проблемные зоны, которые волновали большинство приходящих к психологу. Также проявлялись индивидуальные особенности сотрудников, влиявшие на характер и эффективность выполнения ими своих должностных обязанностей, на взаимоотношения в коллективе и бизнес-процесс в целом. Условно было выделено три основные группы факторов, определявших специфику организационной культуры и влиявших на эффективность деятельности предприятия:
1. Организационные.
2. Индивидуально-психологические.
3. Смешанные.
К первому фактору, прежде всего, был отнесён фактор хаотичной организации взаимодействия между подразделениями (отдел продаж, маркетинга, финансовый, производственный отдел, складские подразделения), как между линейными менеджерами, так и руководителями этих подразделений, особенно, между отделом продаж, складом и производственным отделом. Иногда заключались договора на продажу продукции, но её не было на складе, хотя она была произведена. Или же на складе образовывался переизбыток продукции, но не было необходимой продукции под «срочные» и неожиданные заказы. Руководство предприятия закупало новое оборудование, установка которого приводила к временному снижению производства продукции и срыву некоторых договоров, финансовому «напряжению», вызвавшему задержки с выплатой зарплаты и, как следствие недовольство сотрудников предприятия, их демотивацию. Был очевиден фактор отсутствия своевременной и качественной коммуникации между подразделениями, их руководителями. По сути дела, все были настолько заняты проблемами своего подразделения, своими чётко прописанными «внутренними» должностными обязанностями что ни времени, ни пространства для регулярного взаимодействия, совместного планирования, разработки организационной стратегии практически не было или же оно носило хаотический характер.
Ко второму фактору были отнесены личностные особенности сотрудников, их жизнь вне предприятия (проблемы личной жизни), влияющие на психофизическое состояние (настроение, физическое самочувствие, выносливость и стрессоустойчивость), безусловно сказывающиеся на эффективности выполнения ими должностных обязанностей. Кому-то не доставало уверенности в себе при ведении переговоров либо, напротив, излишне «уверенное» и, как следствие, давящее поведение (часто, как компенсация тревоги за проведение сделки), вызывавшее негативное отношение противоположной стороны и отторжение. Кому-то не хватало коммуникативных навыков для ведения деловых переговоров, у кого-то семейные проблемы «заполняли голову» и мешали концентрироваться на выполнении работы и т. д.