Арифметика продаж. Руководство по управлению продавцами
Шрифт:
Поэтому оклад – это некий компромисс между компанией и продавцом. Он должен составлять процентов 10 от всей суммы зарабатываемых менеджером по продажам денег. Максимум 15. Остальное – процент, или комиссионные.
Комиссионные выплачиваются от суммы заключенной сделки. Это самый эффективный инструмент материальной мотивации: сделал – получи. Как охотник: сколько настрелял, столько и покушал. Это стимулирует сотрудника к заключению максимального количества сделок и к принесению в компанию максимального количества денег.
Все определяют комиссионные по-разному. Где-то платят фиксированный процент, где-то процент плавающий. Я
Это значит, что процент изменяется в зависимости от степени выполнения плана сотрудником. Во-первых, я обязательно ввожу нулевую зону. Это когда при выполнении плана на 30 % и менее менеджер вообще не получает комиссионных. Я это аргументирую наличием оклада. Ну что это за продавец, который не может выполнить и трети поставленных планов? Пусть стремится. Пусть борется, пусть из кожи вон лезет, но планку перепрыгнет. А если уж такая полная непруха и форс-мажор в виде внезапно задымившего вулкана – есть оклад, который мы и припасли на этот случай.
Далее идет градация. Цифры все условны, моя задача – объяснить суть.
Привожу таблицу расчета процентов при разной степени выполнения плана.
Шаг изменения процентов может быть другим. Главное – понять принцип.
Почему такая мелкая шкала разбивки и зачем менять процент с возрастанием степени выполнения плана? Менеджеры по продажам очень хорошо умеют считать деньги. Как чужие, так и – в особенности – свои. Поэтому разбуди его ночью в середине месяца и спроси, сколько денег он заработал на сегодняшний день (не принес в компанию, а именно сколько ему уже причитается), он без запинки ответит, не открывая глаз и не приходя в сознание. Менеджеры по продажам – народ жадный. И это отлично. Жадность в нашем деле – очень хорошее качество. (Обожаю классический монолог о жадности, произнесенный Майклом Дугласом в роли Гордона Гекко из фильма «Уолл-стрит».)
Именно на жадность менеджеров и рассчитана такая шкала. Представьте себе картину. Месяц почти кончается. Менеджер выполнил план на 71 процент. Ему причитается 10 процентов комиссионных согласно нашей таблице. При условном плане в 500 000 рублей в месяц наш менеджер принес в компанию 335 000 и ожидает получить 33 500 в качестве комиссионных. Неплохой результат и неплохой доход, особенно если ваша компания находится не в Москве, а, например, в Кирове, Иванове, Великих Луках и т. д., где уровень жизни не такой высокий.
Но мы помним, что менеджер жаден. Тут он начинает считать, что если удастся продать до конца месяца еще на 65 000 или чуть больше, то он уже выходит на 12 процентов комиссионных. И получает 48 000 в свой карман. Что на 14 500 больше, чем в первом случае. 65 000 – сумма для продаж не очень большая, и можно сделать рывок. И в большинстве случаев он этот рывок делает.
Представим на минуту, что порог изменения процентной ставки был бы выше. Например, процент с 10 изменялся бы на 12 при выполнении плана на 90 процентов или 100. Менеджеру уже надо было бы донести в компанию не 65 000, а 115 000 или 165 000. Другая сумма и совершенно другие усилия. И во многих случаях менеджеры по продажам просто опускают руки и дотягивают месяц как получится. Слишком много усилий без гарантии перепрыгнуть черту – все же любят себя жалеть. И если нужно очень сильно упираться, а результат не гарантирован, то, скорее всего, упорства не будет.
Когда
Я привел пример, когда комиссионные продавцам рассчитываются по так называемой прямой схеме. То есть сумма принесенных денег – в прямой пропорции с суммой комиссионных. Но это не всегда и не во всех случаях эффективно.
Помимо собственно объема продаж есть еще очень много факторов, играющих роль при продажах: продвижение различных позиций ассортиментной линейки, привлечение новых клиентов, хорошая проработка клиентской базы и т. д. Думаю, что многим знакома проблема, когда сотрудников отдела продаж никак не удается заставить продвигать новые продукты и искать новых клиентов. Им достаточно оставаться в комфортном состоянии с постоянными клиентами и знакомыми продуктами.
Эта удовлетворенность встречается достаточно часто, и она злейший враг руководителя отдела продаж. Многие руководители полагают, что продавцы, которые получают прямой процент от заключенных контрактов, имеют постоянную мотивацию к увеличению собственных продаж. И это ключевая ошибка.
Да, определенный стимул такие комиссионные выплаты продавцу дают, и он начинает стремиться продавать. Но – только до тех пор, пока не достигнет уровня доходов, который его устраивает. А потом он останавливается на достигнутом и начинает почивать на лаврах.
Есть 5 % сотрудников в любом отделе, которые всегда стремятся продавать больше и всегда мотивированы на развитие. Но это люди, которыми движет потребность в достижениях. Они будут стремиться к более высокой производительности вне зависимости от системы оплаты труда. Эти продавцы – исключения из правил.
А правило таково: всех продавцов, кроме новых и целеустремленных, планы прямых комиссионных всего лишь заставляют поддерживать статус-кво.
Такая система комиссионных создает дополнительные проблемы. Это вопрос так называемой управляемости. Управляемость – это характеристика персонала, которая определяет вашу уверенность в том, что распоряжения, отдаваемые персоналу, будут выполнены.
Конечно, мы ожидаем управляемости от любого другого сотрудника.
Представьте, например, секретаря, который, когда вы даете ему поручение купить вам билеты на ближайший рейс в Новосибирск, потому что надо срочно лететь решать проблему в тамошнем филиале, кивает в знак согласия, а потом полностью игнорирует ваше распоряжение. Я не уверен, что после этого он останется на своем месте.
Или представьте себе бухгалтера, которому гендиректор дал задание срочно оплатить поставку комплектующих для производства нового продукта, а тот, взяв под козырек, в результате и пальцем не пошевелил. Скорее всего, очень быстро встанет вопрос о его увольнении.
Однако мы запросто позволяем продавцам игнорировать наши распоряжения. У нас есть новая линия продукции, которую мы хотим продвигать, или действие, совершения которого мы ожидаем от торгового персонала, – например, привлечение новых клиентов. И все же значительное число наших продавцов могут утвердительно кивать на совещании отдела продаж, а потом уйти и ничего не сделать. Потому что старых клиентов доить проще и вообще иногда они сами звонят и просят выставить счет – зачем суетиться?
Виной тому, наряду с недостатком управленческих навыков, программы прямых комиссионных. Платите человеку стопроцентные комиссионные, и он начнет считать себя независимым предпринимателем, имеющим собственный бизнес. Ваше распоряжение для него – посторонний раздражитель. Его настоящая задача – делать то, что принесет ему его выгодные комиссионные выплаты.