Без офиса. Как создать команду энерджайзеров в тапках
Шрифт:
Здесь не идет разговор о том, чтобы менторским тоном выспрашивать у людей: «А почему ты не успел? Ну-ка, быстро рассказывай!» Скорее речь о спокойной беседе с членами команды – с целью наметить план завтрашнего дня и «выдохнуть» после окончания работы.
Опять же, в короткую десятиминутку не нужно пытаться решать проблемы, обсуждать проекты. Оставьте все это до завтра! Сейчас вы только собираете информацию, чтобы приступить к разрешению проблемных ситуаций с началом нового дня.
Это
Не забывайте, что одной из частых проблем при работе на «удалёнке» становится неспособность завершить свой рабочий день – люди «уходят» работать в вечер и ночь, сбивая режим, баланс работы и личной жизни и вводя себя этим в малопродуктивное, а то и в депрессивное состояние.
Задача вечерних итогов дня – как раз помочь, особенно на начальном этапе, вовремя завершить рабочий день и в оставшееся до сна время заняться семьей, хобби, спортом, развлечениями или чтением чего-то интересного. А если вам и сотрудникам приходится оставлять работу на вечер, то приучайте себя и их, чтобы это была самая «вкусная» ее часть – творческая, прорывная, а не самая нудная.
В пятницу, за час до окончания рабочего дня, например с 17:00 до 18:00, вы подводите финансовый итог недели, а также анализируете «провисшие» метрики.
Этому посвящена данная разновидность совещаний. Вместе со всей командой вы разбираете причины недочетов и ошибок, озвучиваете, какая конверсия провисла у команды в целом.
Здесь вы подробно разбираете прошедшую неделю, и важно, чтобы ваши коллеги не молчали, а делились своими соображениями. Каждый сотрудник должен представить отчет о проделанной работе, но сконцентрироваться на том, что сделать не удалось. По умолчанию все остальное будет считаться выполненным, и потому фокусироваться на этом не имеет смысла.
Очень важно, чтобы совещание было аналитическим, а не контрольно-отчетным (кто что сделал, а кто нет). То есть его цель – выявить причины сбоев, как общекомандные, так и индивидуальные, и принять правильные решения, а не наказать сотрудников за невыполнение плана – для этого есть индивидуальные беседы, которые мы подробнее рассмотрим позже.
Например, если сотрудник говорит: «мне не удалось связаться с большинством клиентов, они не брали трубку всю неделю», то не стоит пытаться при всех воспитать его в духе: «а почему вы не позвонили их коллегам (не спросили у меня, что делать, и т. д.)?» Лучше расспросить других, сколько у них было
Если это проблема сотрудника, я записываю этот пункт в план индивидуальной беседы с ним, а если общая ситуация и быстро ее не решить, то по каждой из таких коллизий назначаем отдельные совещания, чтобы выяснить причины каждой проблемы и разобраться, что делать дальше. Для каждой проблемы – свое совещание, которое уже, естественно, выносится на следующую неделю.
О них мы уже упоминали выше. Все потому, что это важный и очень действенный инструмент для решения текущих проблем. Когда наша команда работает с клиентом, такой вид совещаний всегда внедряется даже для офлайн-офисов.
Обычно подобные совещания длятся около двух часов, и на каждом обсуждается по одной проблеме. Участвует в нем вся цепочка процесса – по горизонтали или вертикали. Например, если клиенты жалуются на продукцию, то собирается такая цепочка сотрудников: представители производства на всех этапах, маркетологи и менеджеры по продажам, которые работают с клиентом. Сюда обязательно приглашать рядовых исполнителей, потому что они непосредственно слышат клиента, знают о нюансах и мелочах и видят ситуацию не только в цифрах и диаграммах.
На каждом проблемном совещании нужно обеспечить уникальный состав участников. Не нужно звать всех топ-менеджеров просто потому, что они считаются самыми умными людьми в компании и должны присутствовать на всех совещаниях. Начнем с того, что все люди умные. Приведу любопытный пример. В компании «Semco» на собраниях совета директоров регулярно два места оставалось для рядовых сотрудников. Кто хотел, мог прийти и поучаствовать в этом совещании. В ходе многолетней практики выяснилось, что часто дельные советы и решения предлагали как раз люди, которые приходили на эти два места.
Важно также на проблемные совещания приглашать экспертов, которые уже решали подобную проблему. Например, если она связана с IT-сферой, это может быть один из программистов или сисадминов. Обсуждается проблема с персоналом – зовете сотрудников HR-агентства. Налоговые проблемы – приглашаете предпринимателя с такой же системой или опытных бухгалтеров.
Возможно, вы спросите сейчас: а как замотивировать человека стороннего принять участие в нашем совещании и поделиться с нами опытом? Сделать это можно разными способами: по-дружески попросить, предоставить скидку на вашу продукцию или дать возможность что-то продать вам.
Конец ознакомительного фрагмента.