Безжалостный менеджмент. Реальные законы управления персоналом
Шрифт:
Рекомендую вам нанять личного помощника. Он сможет осуществлять базовый контроль. Однако летучку раз в неделю придется проводить лично вам, потому что это стратегическое мероприятие.
Отчет отдела продаж
Поговорим об отчете отдела оптовых продаж, который составляется постоянно. Его должен делать руководитель отдела. Какие разделы входят в отчет? Прежде всего, объем продаж. Каждый менеджер ежедневно указывает объем продаж и прибыль, полученную от этого объема.
Кроме того, в отчете отражаются процент
Существует форма отчета – таблица, в которую руководитель отдела продаж сводит все полученные данные. Этот процесс можно автоматизировать.
Необходим также чек-лист проверки менеджера по продажам. Это инструмент для руководителя. Такие чек-листы должны иметь все сотрудники. Они включают перечень дел, которые должен осуществить работник. В чек-листе есть специальный квадрат, в котором ставится отметка о выполнении.
Провел планерку – поставил галочку, проверил списки для обзвона – поставил отметку о выполнении, сделал контроль обзвона – отметил этот пункт, и так по всему списку: контроль счетов, проверка ведомости звонков, проверка отчетов, обсуждение плана на следующий день, составление списка собственных дел на завтра. Когда отмечены все пункты, работу на сегодня можно считать завершенной.
Для чего нужен чек-лист? Лучшее оправдание для невыполнения задания – «я забыл». Многие считают эту причину уважительной. Если вы станете их за это наказывать, они озлобятся. По мнению сотрудника, он не заслуживает наказания, если замотался и забыл об одной из своих обязанностей.
Дайте ему чек-лист и скажите, что он каждый день должен ставить галочку возле каждого выполненного пункта. Теперь ему будет сложно оправдаться забывчивостью. Если он выполнил и забыл поставить отметку – это уже крайняя степень недисциплинированности. За это можно строго наказывать.
Сотрудники знают, что чек-лист обязательно должен быть заполнен. Если он не заполнен, работник не получает вознаграждения за этот день. Получается, он зря работал. Кроме того, имея чек-лист перед глазами, человек вряд ли что-то забудет.
Например, весьма полезны чек-листы проверки торгового зала. Менеджер торгового зала должен пройти по помещению, проверить чистоту витрин, исправность освещения, наличие ценников, выкладку товара и целостность его упаковки, внешний вид и состояние персонала (степень трезвости). Все аспекты, которые могут вызвать проблемы, включайте в чек-лист для проверки.
Для чего вам план Б?
Вам нужен запасной план. Следует понимать: если что-то пойдет не так, вам придется этого «не так» уволить и взять другого человека для выполнения определенных операций. Стоит запротоколировать действия каждого сотрудника. Для этого есть отличный способ. Мы садимся рядом и составляем перечень действий, которые совершает работник. Задаем ему уточняющие вопросы о мотивах тех или иных действий, просим пояснения.
Необходимо
Сделайте из этого перечня пошаговый алгоритм. Приведем пример: «Чтобы ввести новый заказ, человек нажимает эту кнопку, заполняет эти поля, нажимает кнопку “Проверить заказ”, затем – “Оплатить”». Вы инструкции пишете сначала на видео, потом расшифровываете, после чего из расшифровки делаете план.
Все очень просто!
Ключевые индикаторы
Они в значительной мере зависят от особенностей бизнеса и могут отличаться. Приведем пример из собственного опыта. Количество потенциальных клиентов в настоящее время уже достигает 168 000 (именно столько в нашей базе подписчиков). Конверсия составляет примерно 10 %. Средний чек – 4400 рублей. Жизненная ценность клиента (сумма, которую нам приносит клиент за всю жизнь) достигает 8700 рублей. Среднестатистическое количество транзакций – две.
Это ключевые индикаторы, которые вам следует отслеживать каждый месяц. Они характеризуют состояние дел в вашем бизнесе. Они напоминают приборы, по которым отслеживают движение автомобилей или самолетов. Датчики показывают, все ли в порядке или нужно что-то исправить/починить.
Принцип успешности нововведения
Нельзя устраивать революцию. Новшества нужно вводить пошагово. Как это сделать?
Сначала максимально локализуем нововведения, то есть распространяем их не на всю компанию, а на конкретного человека или на один отдел.
Для этого находим наиболее лояльного сотрудника или подразделение. К нему и предъявляем новое требование.
Затем добиваемся того, чтобы это нововведение не только было реализовано, но и получило позитивный отклик сотрудника или персонала подразделения, к которому оно применено. Важно, чтобы, допустим, через месяц люди сказали, что новый подход позволяет работать проще и эффективнее.
Люди, положительно настроенные по отношению к нововведению, станут вашей опорой для его дальнейшего внедрения.
Предположим, в компании (даже с численностью персонала до 100 сотрудников) появляется человек, который хочет взять на себя ответственность и внедрить какие-то новшества. Как остальные отнесутся к его инициативе? Скорее всего, его воспримут в штыки.
Почему нововведения вызывают противодействие? Действует сила привычки, влияет ложное представление о стабильности. Сотрудникам психологически комфортно играть по давно сложившимся правилам.
Рассмотрим причины сопротивления на примере. Любое нововведение, особенно то, которое идет «снизу», воспринимается как воровство. Примем общую власть в компании и совокупный авторитет ее сотрудников за 100 %. Предположим, что авторитет руководителя компании составляет 70 %, начальника отдела – 20 %, главного бухгалтера – 5 % и т. д.