Бизнес как часы: Руководство по настройке операционки

Фридман Александр Семенович

3. Вы принимаете решения чаще в реактивном режиме, чем в проактивном. Постоянно приходится гасить пожары и объявлять авралы, не имея времени разобраться в их причинах. Реактивность предполагает ответ на «сильный сигнал», четко оформившееся событие. Проактивность отражает умение заблаговременно принимать и претворять в жизнь развивающие решения, что позволяет компании оказаться в нужный момент с необходимыми настройками системы корпоративного управления. Эта компетенция позволяет диагностировать и разрешать потенциальные проблемы по «слабым сигналам» – несущественным

и разрозненным, на первый взгляд, симптомам в действиях сотрудников компании или объектов бизнес-среды (клиентов, конкурентов, поставщиков). По моему мнению, в компании чрезвычайно важны обе функции. Проактивность без реактивности чревата отсутствием должной гибкости в турбулентной бизнес-среде и острым кризисом при столкновении с «черным лебедем». Реактивность без проактивности губительна для крупной компании: придется все время тушить пожары, так как «нет времени» обеспечивать противопожарную безопасность. Для компании с тремя/четырьмя уровнями иерархии проактивность должна преобладать.

4. Вы часто вынуждены принимать концептуальные и очевидно долгосрочные решения, не имея возможности их обдумать и проанализировать риски. Эта напасть может быть и следствием уже упоминавшейся практики реактивности.

5. Вы принимаете решения о действиях компании на рынке скорее на основе своей интуиции, чем по итогам анализа информации. Возможно, в вашей компании и функционирует отдел маркетинга, но насколько он обеспечивает вас нужной для принятия решений информацией о бизнес-среде? Есть ли у вас актуальная «лоция», позволяющая выбирать курс для вашего «корабля»? Или же вы опираетесь только на свои собственные, интуитивные, никак не отраженные в документах представления о бизнес-среде? Если вы не гений, скорее всего, эффективность интуитивных решений низкая, что вы, впрочем, всегда можете оправдать для себя возросшей турбулентностью бизнес-среды.

6. Вам не удается обеспечить внедрение части своих решений, так как оказывается, что этому препятствуют различные обстоятельства. Объявляя о своих решениях или привлекая к их разработке подчиненных руководителей, вы сталкиваетесь с их возражениями, которые они будто придумали прямо сейчас, на ходу, либо придерживали как раз для такого случая. Вам могут рассказывать про перегруженность работой, нехватку людей, недовольство сотрудников, сложные отношения с коллегами, клиентами, подрядчиками или поставщиками. Вы либо слышите об этом впервые, либо вас убеждают: «Вы же в курсе, что…» В общем, все согласны с тем, что идея хороша, но воплотить ее в жизнь нет никакой возможности. Или применяется иная техника: сначала все одобряют, а потом приходит информация о будто бы неожиданных ресурсных проблемах. Многие проекты и задачи не доводятся до конца. То, что преподносится вам как выполненное, потом оказывается условно выполненным, то есть не в тех характеристиках и не в том качестве, как изначально оговаривалось. Для этого, конечно, задним числом находятся «убедительные» объяснения. Разобраться же в том, что и почему действительно было сделано неправильно, невозможно.

7. Вы плохо представляете себе, как использовать поступающую к вам информацию, и не доверяете ей. Вас заваливают документами: отчетами, приказами, регламентами, инструкциями. От вас требуют ответов, согласований и решений. При этом структура и содержание документов не позволяют вам понять, о чем идет речь, какую проблему пытаются решить, какова цель и при чем тут вы. Если же вам предоставляют данные, то вы не знаете, каким путем они получены, насколько этот метод правильный и, соответственно, можно ли на эту информацию опираться.

8. Вам приходится постоянно возвращаться к решению уже, казалось бы, решенных вопросов. Ваши подчиненные раз за разом спрашивают у вас одно и то же. Это может быть связано с тем, что они на всякий случай хотят уточнить, не изменилось ли чего у вас в голове. Или же они не согласны с принятым вами решением, поэтому упорно пытаются вынудить вас от него отказаться. И да, возможно, что вы делегировали им полномочия, но они все равно не хотят решать вопросы самостоятельно. Причина может быть в том, что параллельно с передачей полномочий с ними не согласовали алгоритмы и критерии принятия решений, а решения, которые они принимали самостоятельно, вы объявляли неправильными. В общем, как поет Лолита Милявская: «Каждый раз у нас как в первый раз». К примеру, вас постоянно вынуждают снижать отпускные цены на продукт, разрешать давать необоснованные скидки и мириться с ростом дебиторской задолженности.

9. Вы смутно представляете себе, что происходит на самом деле в структурных единицах (департаментах/отделах) компании. У вас и у подчиненных руководителей нет корректного, информативного и актуального описания деятельности структурных единиц. Поэтому вы вынуждены полностью полагаться на устное описание или трактовку подчиненных. При этом вы замечаете, что эти описания могут существенно меняться в зависимости от их интересов. Например, вам говорят, что «сотрудники очень устали, так как перегружены», при том, что, с вашей точки зрения, задачи решаются недопустимо медленно. Из моего диалога с собственником: «Он (подчиненный руководитель) говорит, что свободных ресурсов нет, этот проект начинать нельзя». Я спрашиваю: «А что происходит на самом деле? Есть ли точные данные или хотя бы общая информация? Чем конкретно кто занят?» Собеседник разводит руками.

10. Вы сталкиваетесь с тем, что часть существенной информации о событиях либо вообще не поступает, либо поступает слишком поздно. Например, вы узнаете, что один из ключевых поставщиков разорвал контракт, поскольку, как стало известно только сейчас, последние полгода с ним развивался вялотекущий конфликт. При изучении его причин вы понимаете, что все началось с деструктивного взаимодействия двух рядовых менеджеров, но и руководитель отдела, и руководитель департамента вашей компании либо были не в курсе, либо проигнорировали проблему. Сейчас они, конечно, готовы все объяснить и говорят, что с поставщиком давно все было плохо и его нужно менять, но вам кажется, что они подгоняют задачу под ответ. Если поставщика в самом деле надо было менять, что вовсе не выглядит очевидным, то непонятно, почему заблаговременно не начали поиск и переговоры с другими поставщиками.

11. Вы не уверены в том, что можете полагаться на подчиненных вам руководителей. Возможно, вы сомневаетесь в их экспертной или управленческой квалификации, личностных качествах или не уверены в их этических принципах.

12. Вы не видите возможности избавить компанию от тех подчиненных, которых считаете слабыми, и от тех, которые позволяют себе систематические нарушения. При переговорах с собственниками я часто слышу примерно следующее: «Эти хоть как-то работают, мы их давно знаем, ну, избавимся мы от них, а где взять лучших?» Или: «Да мы бы давно их уволили, но других же нет, сколько раз пробовали, что толку менять шило на мыло». Или: «Сейчас дикий дефицит кадров, вообще невозможно никого найти».

13. Вы вынуждены сами нарушать субординацию и фактически поощрять нарушение субординации на всех иерархических уровнях компании. Вам хочется или вы считаете правильным/оправданным/необходимым по собственной инициативе вмешиваться в работу подчиненных ваших подчиненных: давать им задания, сообщать информацию, контролировать их работу, вмешиваться с коррекциями, отвечать на вопросы, касающиеся выполнения их непосредственных обязанностей. Обоснование: так быстрее, их руководители не в курсе, я не могу доверять поступающей от них информации, подчиненные говорят, что не могут получить ответов. В порядке вещей и обратный поток: к вам могут обратиться подчиненные ваших подчиненных. Это может быть оправдано и такими соображениями: «А что делать, если они ко мне приходят? Не выгонять же»

14. Вам часто приходиться брать на себя решение вопросов, которыми, по вашему представлению, должны заниматься ваши подчиненные. Для чего вы нанимаете на работу людей? Видимо, вы рассчитываете, что они будут самостоятельно принимать определенные решения и совершать определенные действия. Но сотрудник вместо решения предпочитает обратиться к руководителю, тот – к своему руководителю, а уже тот – к вам. И, возможно, после передачи принятого вами решения на уровень источника первоначального вопроса все равно ничего не делается, а в качестве оправдания приводятся многочисленные и очень «убедительные» доводы. И у вас возникает вопрос: а для чего, собственно, нужны эти люди? Когда-то, начиная бизнес, вы решали все вопросы сами, и сейчас непонятно: зачем вам весь этот цирк, если все по-прежнему висит на вас?