Бизнес как экспедиция. Честные истории для героев и волшебниц
Шрифт:
Определение миссии «Экспедиции» претерпело за 7 лет следующую эволюцию:
Будим в людях надежду в настоящую жизнь (2002–2005)
Будим в людях надежду (2006–2008)
Будим веру в живое и настоящее (с 2008)
Корректировать эту формулировку можно и иногда нужно, но не часто. Мы это делаем на сессиях стратегического планирования, обычно раз в год.
Ценности как инструмент диагностики
Из
На стратегическом планировании 2010 года ценность «лидерство» смогла устоять против попытки «уникальности» занять ее место.
Иногда непонятно, нужен или нет тот или иной проект, интересует ли компанию новый потенциальный продукт, подходит или нет группе этот человек. Подходишь к объекту с этими ценностями, как с медицинскими инструментами для диагностики, и через пять минут обычно все становится ясно.
Метафоры вместо геббельсовского молотка
Когда базовые формулировки утверждены, надо придумать способ, позволяющий легко транслировать их всем, кто составляет кадровый костяк компании. Никто не любит, когда идеология в голову забивается геббельсовским молотком. Тут хорошо работают метафоры, например:
кубик Рубика — многогранность интересов, их взаимная поддержка, идеологическая связанность между ними;
деревня староверов — сохранение неизменной внутренней ценности;
мафиозная семья — стопроцентное соответствие ценностям клана;
волчья стая — мобильность и самонастраиваемая командная игра;
пчелиная пасека — горизонтальное развитие, ограничение роста структуры;
сказочное животное «Тяни-Толкай» — пара-тандем, совмещение двух функций, базовая рабочая модель бизнеса;
конфедерация соломенных островов — формирование жизненной среды вокруг себя;
партизанская бригада Ковпака — автономность, действие по ситуации;
Голливуд — «Мы рождены, чтоб сказку сделать былью!»;
английская рок-баржа 60-х — создание мобильной бизнес-среды, умение справляться с внешними факторами.
Имеет значение и знание прототипов компаний и брендов, обнаруживающих сходство с вашей компанией и вашим брендом.
Если говорить о «Руяне» и «Экспедиции», то с ними коррелируют:
Harley Davidson, Camel Trophy — бренды-легенды, бренды образа жизни, формирующие глубоко приверженные клубы;
Oakley, Diesel — яркие бренды, с уникальным внешним имиджем и способами его продвижения;
3 М, Google — система мотивации сотрудников, степень их вовлеченности в бизнес компании, инновации и нестандартность в работе с людьми, инвестиции в интеллект и хорошее настроение;
Этномир — горизонтальное развитие бизнеса, содружество бизнес-единиц и взаимное продвижение, главенство масштабной общей идеи, в основе которой — нематериальные общечеловеческие ценности.
Так вот о ценностях.
Как крепло наше доверие к другим…
В 1996–1997 годах мы стремительно открывали филиалы, пробовали ими управлять и их контролировать. И скоро нам стало понятно, что это отнимает больше сил, времени и радости, чем мы могли себе позволить для того, чтобы работать дальше так же легко и весело. И была создана технология: Оксана Капустина, будучи управляющей (а ей было только 24 года), выезжала в город, регистрировала в нем компанию, арендовала помещение и тщательно искала кандидата на пост директора.
Понятно, что филиалы нам нужны были в самых сильных городах, дающих максимальный объем сбыта. И понятно, что в России это 15 городов-миллионников. Кандидат, выбранный Оксаной, приезжал в Москву и имел со мной долгую беседу. После нескольких часов общения с ним, если я чувствовал, что кандидат вызывает у меня доверие, мы ему говорили примерно следующее: «Ты становишься владельцем этого бизнеса. Вся маржа и прибыль, которую ты получаешь внутри филиала, это все твое. Мы тебя всему научим. Единственный контролирующий инструмент, который мы оставляем себе, — физический объем денег, полученный в этом месяце, умноженный на полтора, — это объем твоего товарного кредита на следующий месяц. Плюс к этому — ты не имеешь права торговать аналогичным ассортиментом в сфере обувной косметики и средств от комаров».
Если мы договаривались, то на следующий день в адрес этой компании выходила фура с товарами стоимостью от 50 ООО до 100 ООО долларов. Без предоплаты, под доверенность этому человеку. Несомненно, условия были сказочными для кандидатов, и я горжусь тем, что трое из этих ребят в итоге стали физическими долларовыми миллионерами. Но сама схема, конечно, оставляла возможность нас обманывать и воровать деньги, иногда в особо крупных размерах.
Сознательное и тщательно подготовленное «кидание» произошло в Санкт-Петербурге — мы потеряли примерно 200 000 долларов. И буквально через пару месяцев сложилась острейшая ситуация в Краснодаре. Там директором был сильный, честный человек с армейским и спасательным прошлым — Корнеев. А коммерческим директором у него работала красивая, изящная женщина, которая, как выяснилось позже, спланировала и организовала пять разных схем воровства. Самой изощренной схемой была следующая: она продавала в филиале наш товар, брала деньги, с этими деньгами отправляла человека в Москву. Тот на оптовых московских рынках покупал наши товары, привозил с собой в город и сгружал на наш же склад, а разницу они клали себе в карманы, все документы вычищались.
Мы долго не могли понять, что происходит, наблюдая, как филиал терпит убытки. Наступил момент, когда стало ясно, что Корнеев не в состоянии рассчитаться за товарный кредит. Он разводил руками: «Я не понимаю, в чем дело…» А женщина, коммерческий директор, мурлыкала: «Ну что же вы ожидаете от филиала, которым руководит бывший военный?» Слава Богу, у нас хватило терпения и интуиции вычислить, у кого из них было рыльце в пуху. Но после срочного прощания с этой женщиной на Корнееве все равно висел долг примерно в 60 000 долларов. Вернуть нам долг и при этом сохранить филиал ему было совсем не просто.