Бизнес как экспедиция. Честные истории для героев и волшебниц
Шрифт:
Примерно в то же время я учился кататься на горных лыжах. Понимание того, как поворачивать «на носочках», перенося вес тела с ноги на ногу, пришло только с опытом.
Через какое-то время после разговора с Константином я решил, что компромисс между Манипуляцией и Любовью не только невозможен, но и не нужен, как и компромисс между правой и левой ногой во время поворота на горнолыжном склоне.
Мне близка точка зрения, что подобное
Возвращаясь к Макиавелли: я разделяю мысль, что бывают государи или первые лица, подобные львам, которые грудью сметают все на своем пути. Бывают — подобные лисам, которые постоянно путают следы и вынюхивают выгоду. Но подлинно великие государи по необходимости могут быть львами или лисами.
Пропеллер: ось и лопасти
Уже после стремительного взлета «Руяна» над обыденными бизнес-пока-зателями я много раз задавал себе вопрос: как же так у нас получилось? И почему из семи бывших совладельцев компании, имеющих серьезные деньги и многолетний опыт работы в «Руяне», никто не смог создать ничего существенно нового, за исключением Капустиной Оксаны, самостоятельно построившей несколько производств и захватившей большую долю трикотажного рынка?
Мне кажется, ответ легче всего представить в образе пропеллера. У пропеллера есть ось (первое лицо всей компании, ее владелец), а лопасти (совладельцы) синхронно вращаются в разных плоскостях: маркетинг, производство, разные виды дистрибьюции, логистика, финансы, кадры и т. д.
В каждой плоскости было свое первое лицо и своя команда. Связывало плоскости только пересечение с осью пропеллера и корпоративная идеология. И вся конструкция работала сверхуспешно, пока разные плоскости не были объединены в одну, усаженную за общий стол совета директоров.
У меня не было тогда обширного опыта борьбы с демократией и внутренними бюрократами. И когда мы стали искать общие решения, которые все разделяют и поддерживают, вот тогда нас и разорвало.
Потом мне пришлось (и, надеюсь, еще долго придется) потрудиться осью уже новых пропеллеров. А остальные ребята, видно, сочли это слишком энергозатратным занятием либо не смогли построить свой авиамеханизм.
Лавирование между льдинами: полный газ!
Обь, весна 2000 года, две моторные лодки, впереди мой бывший одноклассник Олег Мамеев, знающий это русло, сзади я. На нас идет ледоход. Мамеев сбрасывает газ, а у меня он не сбрасывается — тросик замерз.
Я обгоняю Олега и на полном газу лавирую между льдинами. И мне приходит в голову мысль, что управлять разогнанным бизнесом в России — все равно, что вести лодку таким образом. И скорости боишься, и затормозить нельзя.
Еще одна метафора. Она связана с парусным спортом и птицами, поднимающимися на воздушных потоках.
Что такое бизнес-серфинг? Есть такой курс следования судна, называется «бейдевинд». Это искусство идти под парусом под крайне малым углом к ветру.
Суть современного успешного бизнеса в том, что ты постоянно испытываешь сопротивление внешней среды. Но в этой среде есть еще и восходящие потоки, есть тренды.
Знакомый летчик Ту-154 утверждал, что видел гусей на высоте 7 тысяч метров. Он считал, что они ложились грудью на воздушные потоки и те несли их высоко вверх и вперед. Морские нырковые утки, и особенно гагары, могут взлететь с воды только против ветра. В небо их толкает именно сопротивление.
Бизнес-серфинг можно сравнить с таким взлетом и с парусным спортом, когда идешь против ветра. Кризис постоянный — не в одном, так в другом. Ты постоянно идешь против течения, испытывая сопротивление внешней среды, и ловишь восходящий поток.
Глава 6
Мотивация и сопричастность
Или мы найдем путь, или мы проложим его.
Не за деньги
В России люди не работают за деньги. В лучшем случае ходят на работу и делают вид, что трудятся. За что же они работают?
За уважение их как личностей, доверие, заботу со стороны руководства компании или причастность к великой идее — например, построить первый новый город в этом тысячелетии. Еще за среду идентичных себе товарищей, собственное ускоренное развитие и повышение личной конкурентоспособности. Если говорить о нас — еще за возможность посмотреть мир и, наконец, за атмосферу флирта в офисах и на полянах.
Деньги, конечно, тоже в этом списке есть. Думаю, они месте на четвертом-пятом.
Распределение финансовой добычи очень важно для правильной атмосферы в коллективе. Помните старое пиратское правило: половину добычи капитану, половину команде? И тут есть несколько важных моментов.
Самый важный: распределение должно восприниматься всеми участниками процесса как максимально справедливое. Это, конечно, нелегко — каждый склонен переоценивать свой вклад. Но никто и не обещал, что будет легко!
Компания, с моей точки зрения, обязана часть прибыли отдавать сотрудникам, поскольку они отдают компании часть своей жизни. Речь как минимум о тех людях, прощаться с которыми завтра вы не собираетесь.
Каждый член экипажа должен знать: если у ладьи будет прибыль — часть ему полагается. Понятно, что чем меньше в экипаже людей, тем больше часть, причитающаяся каждому. Поэтому чистая прибыль на одного работающего — главный экономический показатель «Руяна» в течение многих лет.
Соотношение между фиксированной оплатой и частью прибыли, выплачиваемой как премиальные, мне кажется оптимальным как 1:1. Периодичность выплат — раз в месяц. Я пробовал и раз в полгода, и раз в квартал, и по результатам года. Лучше премиальных раз в месяц (если есть прибыль), думаю, ничего не работает.