Бизнес путь: Nokia. Секреты успеха самой быстроразвивающейся компании в мире
Шрифт:
Например, в Финляндии старшие менеджеры обычно записывают номера своих мобильных телефонов на визитных карточках. Напротив, в Соединенных Штатах и во многих европейских странах старший менеджер скорее укажет на визитке номер коммутатора, где трубку берет референт, который фильтрует звонки, поступающие боссу.
«В США считается, что вы не должны звонить своему боссу, пока он не позвонит вам. Люди находят унизительным тот факт, что подчиненные звонят им. В Финляндии, если босс желает проявить свою важность и заинтересованность в деле, он держит свой телефон все время наготове, чтобы с ним в любой момент можно было связаться для принятия решений.
Здесь же люди думают, что мобильные телефоны дают им власть потому, что им всегда могут позвонить».
В США большой начальник, возможно, слишком важен, чтобы ему непосредственно звонил даже самый смелый младший сотрудник. Но финский опыт, по крайней мере, указывает на возможность будущего использования этого опыта в других странах.
Это важно, потому что любая компания, создающая глобальный брэнд, нуждается в идеологии, посредством которой филиалы согласуют свои действия с их штаб-квартирой. Но в то же время филиалы относительно автономны в произведении изменений, когда становится ясно, что тенденция, имеющая место на внутреннем рынке, может не сработать за океаном. Это верно для любой другой многонациональной компании, но подумайте, насколько справедливо должно быть по отношению к Nokia. С крошечной рыночной долей, выделенной из своей родной страны, и с постоянно укорачивающимся циклом жизни товара для Nokia стало необходимым сохранять баланс между центральным управлением и местной идеологией.
Другой решающий аспект создания брэнда Nokia во всем мире лежит в ее быстром развитии. Вот короткий отрывок из ежегодного отчета Nokia «Без границ», которое свидетельствует о продвижении производства Nokia в мире в 1999 году.
«Деятельность Nokia в Форт Ворт, Техас, повышает мощность мобильных телекоммуникаций…»
«В первой половине 2000 года расширяется производство мобильных телефонов в Бразилии. Ожидается, что скоро завод мобильных телефонов в Мексике будет готов к выпуску дополнительной продукции».
«Строительство центра производства мобильных телефонов и центра распространения продукции в Комароме, Венгрия, продвигается успешно…»
«Были также сделаны инвестиции в два существующих совместных предприятия в Китае и в заводы в Финляндии и Германии. Завод базовой станции в Сучжоу, Китай, начал работу в начале 2000 года».
«В конце 1999-го всемирная продукция Nokia охватила 12 инфраструктурных мощностей в 5 странах и 10 мощностей по производству мобильных телефонов в 8 странах».
В одной статье Карл Мур наводит читателя на мысль, что в возникающей глобальной экономике большинство филиалов уступило стратегическую власть принятия решений своим многочисленным штаб-квартирам, в то время как относительное меньшинство стало играть более важную роль благодаря преднамеренной децентрализации. Многие из этих централизованных решений, как правило, контролируют вопрос, за какой рынок бороться, какую продукцию представлять, каких менеджеров нанимать и где размещать исследовательскую, развивающую и производственную части фирмы.
При работе с местными культурами крайне важно иметь понятие о внутреннем покупателе. Если вы рассматриваете отделы
Этот путь противоположен тому, как делает бизнес Nokia. Для Nokia ключом является зависимость менеджеров филиалов компании от руководства и развития компетенций мирового уровня независимо от их источника. Например, Nokia в Великобритании несколько лет создавала свой филиал, и в настоящий момент он несет полную ответственность в мировом масштабе за производство многих важных линий продукции.
«В настоящее время у нас имеются центры исследования и развития в 14 странах. Их оборудование позволяет нам адаптировать нашу продукцию к требованиям рынка на местах. Но гораздо более ценным в нашем быстроменяющемся мире является то, что мы действительно проводим исследования от начала до конца на всех участках параллельно. Таким образом, мы имеем доступ к самым лучшим талантам в мире, которые только могут быть предложены, и можем использовать новейшую информацию, имеющуюся в мире».
Здесь приводятся пять положений, которые Nokia считает правильными. А как насчет вашей организации?
Nokia:
1. Знает точно, почему покупатели покупают ее продукцию, а не только, кто они такие.
2. Осознает важность персонализации товара.
3. Признает, что товар – это лишь один аспект всего брэнда.
4. Дает реальную автономию своим филиалам.
5. Быстро развивается для осуществления глобальных планов.
Глава 6
Неустанно вводить новшества, беспощадно соревноваться
Эта глава о том, какие уроки мы можем извлечь из очевидной способности Nokia к новаторству в бизнесе и как Nokia поддерживает конкурентоспособность через новаторство.
Отношения с рекламой
Может быть, не нужно начинать главу о том, что Nokia славится новаторством и конкурентоспособностью, ссылкой на неудачу, постигшую компанию в 1995 году. Все же стоит проанализировать один кризис – огромный затор в распространении продукции, который компания пережила тогда. В то время когда первоклассные нововведения и мудрый маркетинг были двумя двигателями, стимулирующими необыкновенный спрос на трубки Nokia, организационная сторона компании терпела неудачу в получении продукта с завода и отправки ее во всемирную распределительную цепь с необходимой скоростью. Это вызвало очень большие потери. Син Фоган, телекоммуникационный аналитик в JP Morgan в Лондоне, пишет так: «Только-только Nokia наладила массовый выпуск мобильных телефонов, как стоимость акций упала. Все же каким-то образом Nokia очень быстро восстановила свою репутацию на рынке».
«Их восстановление позже, в 1996-м, – говорит Фоган, – было довольно примечательным, в то время когда многие уже списали их со счетов».
Как быстро может поменять структуру ваша организация? Это начинается, по крайней мере частично, с предположения, что труд людей и его организация будут постоянно меняться. Изменение ориентиров позволяет организации меняться без потери цели. Можно полностью изменить организацию, даже не затрагивая интересов сотрудников, вовлеченных в производство следующей версии товара.