Бизнес путь: Nokia. Секреты успеха самой быстроразвивающейся компании в мире
Шрифт:
В процессе приема на работу полезно иметь список характерных черт личности человека, которого компания хотела бы иметь в числе своих сотрудников. Это гарантирует, что менеджеры не просто будут отдавать предпочтение «своим людям», что обычно означает прием на работу тех, кто похож на них самих. Следует помнить, что прием на работу не того человека – одна из самых дорогих ошибок, которую может сделать менеджер.
Вот личные качества, которые требуются от менеджера, чтобы сделать этот процесс успешным: быстрота, высокая квалификация, открытость, честность, умение работать в команде, скромность, ответственность и полномочность. Эти свойства личности, утверждает Nokia, гарантируют не только эффективность действия, но и то, что
В Nokia мы обнаруживаем системы менеджмента, основанные на серьезном осмыслении процессов. Nokia ищет процессы повсюду. Мы стремимся использовать одни и те же термины и принципы управления процессами во всей компании, чтобы сделать обучение максимально эффективным.
Предположим, что один из сотрудников компании принимает трудное решение. В большинстве компаний то, как принимается решение, является личным делом того, кто его принимает. Он или она осуществляет процесс принятия решения по-своему. В Nokia предпочитают рассматривать принятие решения как рабочий процесс, а не как привилегию руководства. Автор осуществляет этот процесс от начала до конца, а потом записывает ход своих мыслей в электронном виде. Впоследствии это решение становится частью учебного курса компании.
Умение делиться идеями определяет как отношение к бизнесу, так и ход бизнес-процессов. Вы не только должны снабдить менеджеров средствами, при помощи которых они могли бы научить других тому, что узнали сами. Вы должны еще убедить их в том, что это не умалит их роли в организации. Вы не можете делиться идеями, если не настроите свою компанию на открытый стиль менеджмента.
Теперь сделайте доступной всем остальным информацию о том, что некто собрался принять решение (а также сам ход его мыслей, которым он пришел к такому заключению). Это сократит время, необходимое кому-нибудь еще, чтобы принять подобное решение. И даже если автор оригинальной идеи переходит в другую организацию, информация остается в компании, а не уходит вместе с ним.
Возможно, все это и выглядит как бюрократический кошмар, однако на самом деле составляет огромный запас коллективной мудрости. Подумайте о том, что нужно Nokia, чтобы применить подобный более просвещенный подход. Мы используем параллельные структуры, вспомогательные силы, чтобы решать более сложные деловые вопросы. Мы требуем гибкости и открытости от любого сотрудника компании – все это часть Пути Nokia.
Таланты
Nokia принимает как данность, что каждый сотрудник обладает определенными умениями, которые позволяют ему вносить свою лепту в общее дело компании. Эти умения суть то, что дает ему возможность добиться успеха в выполнении своей работы. Таким образом, для определения того, какими способностями в идеале должен обладать человек, чтобы выполнить данную задачу, установите объективные характеристики данной личности и оцените разницу между идеалом и конкретным человеком. После этого для вас самое время направить свои усилия на его обучение и развитие, чтобы заполнить пробелы и добиться надлежащего уровня компетентности сотрудника. Правильно? Согласно Nokia – неправильно! Это подготовит персонал к работе, которую они выполняют на оборудовании, которое сегодня считается современным. Nokia концентрирует свое внимание на умениях, которые потребуются в будущем, в не меньшей степени, чем на тех умениях, которые требуются прямо сейчас.
В 1999 году персонал Nokia насчитывал 51 177 человек (41 091 в 1998 г.).
Продуктивность наемных работников такова:
• сумма продаж на одного сотрудника: 381 920 евро (324 305 евро);
• сумма прибыли на одного сотрудника: 50 355 евро (42 588 евро).
Соответствующие цифры для главного конкурента – Ericsson – таковы:
• сумма продаж на одного сотрудника: 239 756 евро (212 332 евро);
• сумма прибыли на одного сотрудника: 18 802 евро (21 915 евро).
Система ценностей
«Мы
В 1992 году, когда начался процесс концентрации на считавшемся до той поры второстепенным бизнесе телекоммуникаций, Оллила распродал все прочие предприятия, которые были по-своему весьма преуспевающими. Оллила позаботился о том, чтобы не растерять те ценности, которые привели к успеху этих предприятий, и, прежде чем отказаться от других видов бизнеса, решил извлечь из них полезный опыт. Команда опытных экспертов изучила эти предприятия и пришла к выводу, что их успех обеспечили четыре основных принципа.
Таким образом, ценности Nokia – это не какие-нибудь высосанные из пальца пророчества очередного «гуру», но знания, добытые на основе наблюдения реальных бизнес-процессов. Главная ценность из тех, которые были открыты, – это:
• Уважение к личности. Nokia принимает во внимание этот принцип как способ избавиться от такой корпоративной политики, которая позволяет менеджерам изо всех сил добиваться достижения целей, которые подходят лично им, но не компании в целом. Другими словами, мы избегаем «охоты на ведьм» и «культуры упреков». Эта ценность отчасти охраняется повышенным вниманием к индивидуальным ценностям людей, проходящих собеседование перед приемом на работу.
«Сила Nokia заключается в нашей вере в ценность личности вне зависимости от того, является ли он или она наемным работником, партнером по бизнесу или покупателем. Каждый член команды – это личность».
• Удовлетворение покупателя. Отношение Nokia к покупателю может быть выражено одной фразой: «Покупатели – самые важные персоны в Nokia. Не они зависят от Nokia, а Nokia зависит от них. Nokia не существовала бы без своих покупателей». Подход Nokia состоит в том, чтобы не лениться пройти лишнюю милю на пути к покупателю. Например, менеджер по продажам доставляет первую партию продукции поставщику, скажем, крупному складу. Он приходит туда к моменту прибытия товара и устраивает все так, чтобы главная встреча произошла «на месте». Покупатель чувствует, что Nokia придает важное значение этой первой сделке, и такое повышенное внимание ему льстит. Такое удовлетворение покупателя охватывает как внутренних, так и внешних потребителей.
Проблема, которую некоторым компаниям не удается решить, заключается в том, чтобы заставить персонал относиться к внутренним потребителям столь же серьезно, как и к внешним. До тех пор пока существует такая проблема, дела у организации будут плохи. Это значит, что наряду со всем остальным необходимо иметь такую систему «жалоб и предложений», которая бы угождала как внутренним, так и внешним потребителям.
• Достижения. Усилия сотрудников Nokia направлены на достижение результатов. Чтобы добиться этого, они должны понимать стратегию и цели компании. Все они работают ради достижения специфических и частных целей, поэтому наш девиз таков: «Каждый сотрудник Nokia имеет право знать, чего конкретно от него ждут». Это, в свою очередь, позволяет добиться от персонала ответственности и умения отчитаться за свои действия.
Даже если степень успеха трудно определить количественно, вам нужно сохранять бдительность. До тех пор пока вы не договоритесь о том, как можно точно измерить степень успеха, вы не добьетесь подлинной отчетности сотрудников вашей организации.
Каждый сотрудник Nokia знает, насколько хорошо идут дела у него или у нее и насколько преуспели в выполнении этой конкретной работы другие. У компании есть механизм учетных таблиц, в котором определенное число ключевых показателей успеха (финансовых, личных, коллективных, фирменных) задается как цель для данного конкретного уровня. Команды менеджеров проверяют эти показатели каждый месяц, а потом, что самое главное, данные распространяются по внутренней сети, так что каждый имеет к ним доступ.
Меняя маски
1. Унесенный ветром
Фантастика:
боевая фантастика
попаданцы
рейтинг книги
