Бизнес со скоростью мысли
Шрифт:
Со дня основания Microsoft, решая деловые проблемы, мы всегда первым делом пробовали применить технологию, а уже потом — трудовые усилия. Интеграция нашей сферы ИТ с целями бизнеса начинается с планов основной деятельности, маркетинга и продаж, утверждаемых высшими руководителями компании: Стивом Балмером, Бобом Герболдом, Джеффом Райксом и другими. Изучив эти документы, глава нашей службы ИТ Джон Коннорс составляет первоначальный проект плана работы своего подразделения. Затем он развивает и дополняет его, проводя специальные встречи с Бобом, с вице-президентами всех направлений основной деятельности и с начальниками подразделений своей службы. Составленный таким образом план, отражающий уже все технологические инициативы и связанные с ними финансовые затраты, поступает на подпись Стиву, а затем, после всех согласований, попадает ко мне.
Как и
Рекомендации по улучшению наших продуктов для предприятий Джон черпает из еще одной стороны своей многогранной работы: ему приходится пользоваться этим программным обеспечением до того, как оно попадет в чьи-либо руки за пределами Microsoft. В обязанности Джона входит использование нашей ИТ-среды как полигона для испытаний. Мы называем это «сначала попробуй сам». Пускай звучит не слишком элегантно, но произносится с любовью, поскольку за этими словами стоит большая, серьезная работа. Уж если нам не удается использовать какую-то из своих технологий самим, невозможно требовать этого от клиентов. Одним из условий коммерческого выпуска ПО электронной почты Microsoft Exchange была предварительная его эксплуатация в нашей почтовой системе, обслуживавшей на тот момент около 14 тысяч человек.
Это требование использовать в работе бета-версии собственных продуктов — а также состав нашего высшего руководства, в котором есть немало людей, разбирающихся в технической стороне дела лучше самого Джона, — ставит перед ним уникальные задачи. Быть может, он имеет в своем распоряжении больше ресурсов, чем любой другой директор службы ИТ, но зато и через его плечо глядит гораздо больше народу. От человека на его посту ждут чрезвычайно много.
Конечно, другим главам служб ИТ тоже приходится несладко. Это такая работа, за которую при неудаче вы получаете даже не «двойку», а «единицу», а в случае успеха ваша оценка не поднимется выше «троечки с плюсом» — ведь эти штуки, в общем-то, и должны работать, не так ли? Однажды после особенно тяжелого обсуждения результатов работы своего подразделения Джон, вернувшись домой, поделился тягостными переживаниями с женой. «Она сравнила мое занятие с ролью советника по проектированию деталей автомобилей при Генри Форде, — вспоминает он ее реакцию. — Информация, которую я даю разработчикам продуктов, идет на благо множества пользователей по всему миру. И еще она напомнила, что эта работа приносит мне также и радость — в конце концов, разве я не согласился на нее добровольно?»
По мере корректировки курса нашей основной деятельности, в котором в течение ряда последних лет все сильнее прорисовывался акцент на Интернете, Джону приходилось соответственно подстраивать и работу своей службы. В число ее универсальных приоритетов вошла разработка приложений, необходимых для использования Интернета как среды общения с партнерами и клиентами, а также наращивание полосы пропускания нашей внутренней сети, чтобы она могла справиться со стремительным ростом объема трафика, генерируемого клиентами, партнерами и собственными сотрудниками Microsoft по всему миру.
Эти годы не обошлись без нескольких действительно серьезных случаев взаимонепонимания между деловыми подразделениями и службой ИТ. Причиной становились обычно инициативы со стороны бизнеса, развертывавшиеся людьми, плохо осознающими, что потребуется при этом от службы ИТ. Случалось, они даже анонсировали конкретные даты, не получив предварительно «добро» от этого подразделения. Так, с одной программой лицензирования по сети из-за случившейся нестыковки нам пришлось пустить в ход далекое от совершенства, «собранное на живую нитку» техническое решение, которое служба ИТ вручную удерживала на плаву, параллельно разрабатывая «правильную» новую версию. Впрочем, иногда действовать подобным же образом нас заставляют требования рынка и даже отдельных клиентов. Служба Windows Update, позволяющая легко и удобно получать модернизированные
Располагая хорошими кадрами ИТ, время от времени можно позволить себе экстренный проект, но главному исполнительному директору необходимо употреблять власть, чтобы избежать перегрузки этих специалистов. Он должен обеспечить согласие всех членов высшего руководства компании по 5-8 главным приоритетам в сфере ИТ на текущий год и добиться от них понимания необходимости задержек с реализацией других проектов. Чем более осведомлен глава компании о возможностях своей службы ИТ, тем более значительной и более положительной будет его роль в выработке рациональных компромиссов при возникновении новых срочных проектов. Если он не расставит четко приоритеты, директор службы ИТ и его люди могут оказаться участниками гонки одновременно за многими зайцами, а в результате все поставленные задачи окажутся решены кое-как.
Первоначальные затраты на создание любой компьютерной инфраструктуры всегда бывают высоки. Информационные технологии занимают и будут занимать значительное место в структуре издержек компаний. За последние чуть более 30 лет их доля в общей сумме расходов на используемое в бизнесе оборудование выросла с 5% до более чем 50%. В некоторых отраслях, таких, как страхование или фондовая торговля, расходы на ИТ составляют свыше 80% всех затрат на оборудование. Чтобы преуспеть, компания должна максимально полно использовать эти инвестиции. Часто от главы службы ИТ требуют, чтобы он обеспечил возврат средств, вложенных в информационную инфраструктуру; однако в действительности это не его сфера компетенции. Поскольку инфраструктура используется для осуществления всех функций компании, ответственность за принятие решений о вложениях в нее лежит на главном исполнительном директоре. Задача главы службы ИТ — подавать ему советы, обеспечивать выполнение принятых решений и руководить построением на этой основе приложений для бизнеса. Кроме того, глава службы ИТ должен позаботиться, чтобы его подчиненные понимали стоящие перед компанией задачи и постоянно о них думали-в частности, обеспечить соответствующее обучение и ориентацию на удовлетворение потребностей предприятия. Невозможно распространить среди специалистов службы ИТ необходимые знания о бизнесе компании, если в этом процессе не принимает заинтересованного участия ее глава.
Если главный исполнительный директор не привлекает начальника службы ИТ к принятию наиболее важных деловых решений, то ему некого винить, кроме себя самого, в том, что это подразделение не разбирается в деловых вопросах. Вот если при формировании деловой стратегии главе ИТ уделяется достаточно внимания, а нужного результата все равно не получается — тогда можно говорить о вине последнего. Наверное, именно по этой причине должность главного директора ИТ называют порой кладбищем карьер, а порой — ступенькой к высшей должности в корпоративной иерархии. Человек, имеющий представление о том, как можно поставить технологию на службу основной деятельности, чрезвычайно ценен для компании; а тот, кто такого представления не имеет, вряд ли сможет принести большую пользу.
Одним из непременных требований является создание современной электронной инфраструктуры. Иногда главному исполнительному директору приходится вступать из-за этого в противостояние с начальниками подразделений или главами дочерних компаний, привыкшими выбирать технологические решения самостоятельно и настаивающими на том, что к их проблемам нужен особый подход. В такой ситуации могут быть полезны рекомендации крупных консалтинговых фирм. Одна из методик, реализованная в приложении, которое называется IT Advisor, помогает руководству оценить сложившуюся в компании ситуацию с информационными технологиями и либо избежать «западни ИТ», либо выбраться из нее. О том, что вы оказались в этой западне, можно судить по стремительному росту расходов на информационные технологии, непропорционально большим затратам на сопровождение, экспоненциальному росту сложности и низкой отдаче от новых вложений.