Большая книга директора магазина 2.0. Новые технологии
Шрифт:
Иными словами, разработка компенсационного пакета для персонала – дело не одного дня. И необходимо хорошо представлять себе его структуру, а также принципы подбора и расчета отдельных составляющих.
Структура компенсационного пакета схематически изображена на рис. 4. 1. Рассмотрим ее подробнее.
При определении размера базового оклада необходимо учесть два фактора.
1. Чем более сложную и ответственную работу выполняют сотрудники, тем выше должен быть их оклад. Переход на более высокую ступеньку карьерной лестницы должен сопровождаться прибавкой к жалованью, а начальники всегда должны получать больше подчиненных.
2. Размер оклада должен соответствовать имеющемуся
Рис 4. 1. Структура компенсационного пакета.
Переменная часть заработной платы может иметь форму премиальных выплат (проценты от объема продаж и т. п.) и бонусных выплат (фиксированные суммы, выплачиваемые за определенную работу или определенный результат). Эта часть заработной платы является мотивирующей, т. е. именно эти деньги заставляют сотрудника не просто работать, а работать лучше, достигать поставленных перед ним целей. Поэтому желательно, чтобы переменные выплаты напрямую были связаны с результатами работы.
Переменная часть может быть индивидуальной и коллективной. Для выбора вида переменной части определите, как организованы продажи в вашем магазине:
• Осуществляется ли учет личных продаж каждого конкретного продавца?
• Учитываются ли продажи только как результат работы всего коллектива (смены)?
Учет личных продаж вводится в тех магазинах, где роль продавца очень важна – бутики одежды, магазины мебели, бытовой техники. В таких случаях для продавцов-консультантов сумма базового оклада и надбавок обычно составляет 30–40 % от всех выплат, а переменная часть, представляющая собой процент от продаж, – 60–70 %.
Если продавцы обеспечивают только обслуживание покупателей (например, продуктовый супермаркет) и определить участие конкретного продавца в достижении плановых показателей продаж невозможно, базовая часть и надбавки могут составлять 70–90 %, а переменная часть, представляющая собой премию за достижение неких количественных или качественных показателей, – 10–30 %.
В магазинах, где специфика товара такова, что покупателю нужно время, чтобы принять решение о покупке, рекомендуется часть суммы премий делать индивидуальной, т. е. зависящей от достижений конкретного сотрудника, а часть – коллективной, т. е. зависящей от того, выполнит ли весь магазин в целом план продаж.
1 Оклад + процент от продаж всего магазина.
При такой схеме возникает ложное чувство социальной справедливости – мы получаем поровну. Внешне все довольны, работают на общее благо, т. е. на общий котел. А если присмотреться, слабые продавцы прячутся за спины сильных; а сильные недовольны, так как работают больше, а получают столько же В этом случае сложно выделить хороших и плохих
2 Оклад + премия, если выполнен или перевыполнен план.
Подходит, если вклад отдельно взятого продавца сложно вычленить. Недостаток: часто премию выплачивают за выполнение плана, в результате теряется смысл премии (награда за лучшую, чем было запланировано, работу).
3 Оклад + процент от личных продаж.
Сразу выявляются лидеры среди продавцов. Отрицательные стороны: жесткая конкуренция между продавцами за покупателя и чувство несправедливости, если консультировал один продавец, а купили на следующий день у другого.
4. Оклад + процент от личных продаж + процент от продаж всего магазина.
Дает возможность скорректировать отрицательные стороны предыдущего пункта.
5. Оклад + система премий, завязанная на показатели результативности.
Показатели результативности включают в себя все, что является главным в оценке работы сотрудников. Это и количественные (объемы продаж или прибыли), и качественные показатели (соблюдение единых стандартов работы персонала). Обычно выделяют от трех до семи показателей, по которым происходит оценка и начисление премий. Такая система обладает наибольшим мотивирующим эффектом, поскольку зарплата сотрудника зависит от того, какой вклад в достижение целей магазина он внес.
Продавцы-консультанты продают сложный товар, для продажи порой необходима подробная консультация и время для принятия решения. Схема «оклад + процент от личных продаж» не работала, так как продавцы жаловались, что тратили время на клиента, а он за покупкой приходил спустя несколько дней.
В результате была разработана следующая схема:
• 30 % от общей суммы заработной платы выплачивается как гарантированная почасовая оплата;
• 40 % от общей суммы заработной платы выплачивается как процент от личных продаж. Для этого каждая покупка фиксируется на конкретного продавца. Сам процент может варьироваться в зависимости от вида товара. Из этой суммы могут быть удержания на погашение недостачи;
• 30 % от общей суммы заработной платы выплачивается как процент от продаж всего магазина. Эта сумма может быть уменьшена на штрафы за нарушения дисциплины и т. п.
Как рассчитать размер заработной платы?
Допустим, вы хотите платить продавцу около 300 у. е. В среднем он работает 168 часов в месяц. Средний оборот по магазину – 100 000 у. е. Количество работников – 15 человек.
Выбирая средства нематериального стимулирования, которые для компании все равно стоят денег, следует определить, какие категории сотрудников работают в вашем магазине. Например:
• для студентов или стажеров важны гибкий график, возможность обучения и гарантия приема на работу после стажировки;
• для молодых людей до 27–30 лет, не имеющих семей, важна возможность заработать, так как в этот возрастной период происходит первоначальное накопление денежных средств. Лучше повысить им зарплату, а остальное они купят сами. Не менее важен для них карьерный рост и связанное с ним краткосрочное обучение;