Большая книга директора по персоналу
Шрифт:
Джон Уитмор говорил: «Коучинг – это средство содействия другому человеку в поиске его собственных решений или его продвижения в любой сложной ситуации. Моя задача как коуча – помочь клиенту достичь высокого уровня ответственности и осознанности на самых глубинных уровнях сознания для того, чтобы создать, развить доверительные отношения человека со своей внутренней мудростью. Мне важно организовать взаимодействие клиента со своей внутренней мудростью. Моя задача как коуча – сделать шаг в направлении духовного странствия, внутренней мудрости». Это определение очень точно отражает суть коучинга.
Коучинг – это технология, которая при правильном ее использовании «перемещает» сознание человека из зоны проблемы в зону эффективного решения. Благодаря использованию такой методики можно увидеть новые подходы и возможности, раскрыть потенциал и
Одна из основных целей коучинга – научить людей думать по-новому. Раньше считалось, что достаточно создать условия для работы и использовать материальные и нематериальные методы стимулирования, чтобы получить от работников высокие результаты. Поэтому многие руководители все еще увлекаются «кадровыми технологиями»: персонал компании воспринимается как «чистый лист», который в результате особой «обработки» становится важным активом компании. А компания в целом представляется как некий механизм для создания таких активов.
Современный менеджмент в виде коучинга – это взгляд на персонал компании как на зерна, каждое из которых уже содержит свой творческий потенциал. Каждый сотрудник способен самостоятельно решать многие задачи, проявлять инициативу, делать выбор и брать на себя ответственность. Руководитель-коуч предоставляет сотрудникам возможность брать ответственность и делегирует полномочия. Нереализованный потенциал персонала при технологическом подходе – это упущенная выгода всей компании.
Коучинг – это процесс, способствующий самореализации и развитию и, возможно, параллельно направленный на усовершенствование профессиональных навыков обучающегося. Как и в случае с любым процессом, необходимо успешное завершение всех этапов, чтобы программа коучинга работала эффективно. Пропущенные стадии или фиксация на какой-либо одной ступени в ущерб другим могут вызвать замешательство, потерю ориентации и невысокие результаты.
Про этапы и ступени в процессе коучинга написаны фолианты, мы же остановимся только на главных моментах. Работа коуча условно подразделяется на четыре стадии.
Стадия 1. Анализ ситуации и сбор необходимой информации
Коучинг начинается тогда, когда человек приходит к осознанию насущной потребности в изменении подхода к выполнению какой-либо деятельности. Осознавая потребность, человек пытается изменить поведение. Коучер лишь помогает учащемуся развивать это осознание. Бытует мнение, что нужно обладать четкими стандартами или описаниями профессиональной компетенции, на овладение которыми нацелено обучение; особенно это необходимо, когда перед коучем ставится задача обучить конкретному навыку. Но коучинг тем и отличается от наставничества, что направлен на личностные качества, изменяя которые человек может добиться желаемого результата. Очень хорошо работает техника развития осознания, предполагающая проведение упражнения на самостоятельную оценку обучающимися своих качеств и навыков и последующую беседу с коучем по этому поводу. На этой стадии важно также выяснить, совпадают ли стили обучения, предпочтительные для учащегося и выбранные коучем.
Стадия 2. Планирование системы ответственности
Вот на этой стадии и начинаются чудеса. Описывая ситуацию с коучингом России, мы столкнулись с тем, что, несмотря на то что коучинг относится на 99,9 % к компетенции психоаналитиков, занимаются им в 60 % случаев психологи. Принципиальная разница заключается в наличии у психоаналитиков медицинского образования и отработанных методик безопасной работы с личностью пациентов в отличие от психологов, образование которых больше сродни учительскому. Более того, к коучингу как к очень модному и пока непонятному для многих направлению стали подключаться бизнес-тренеры, имеющие профессии
Вся эта пестрая толпа, за редким исключением, набросилась на первых лиц компаний и в различных стилях и манерах за пару лет полностью дискредитировала прекрасную идею, которую несет в себе коучинг.
Вот одно из высказываний о жизни коучеров по-русски: «Уже давно доказано, что обучение и развитие будут эффективными только тогда, когда индивид принимает на себя ответственность за результаты.
Первым этапом выработки ответственности обучающегося является планирование процесса коучинга. Всегда есть искушение проигнорировать эту стадию, особенно если коуч или ученик предпочитает “активный” стиль обучения и не любит “медлить и соблюдать приличия”. Чересчур занятые менеджеры также склонны игнорировать эту стадию и часто предпочитают неформальный принцип “сделаем это по ходу”. Опасность, которую влечет за собой опускание этой стадии, состоит в том, что процесс коучинга может стать “коучингом ради коучинга”, т. е. неструктурированным процессом, далеким от концентрации на реальных проблемах. Если предпочитаемым подходом является самоуправляемое обучение, планирование жизни необходимо».
О чем этот фильм? Да о том, что человек, называющий себя коучем, сразу вводит клиента в заблуждение. Как может обучаемый отвечать за то, чему его пытаются научить? Если методика выбрана неправильно, о какой ответственности за обучение может идти речь? Как планировать жизнь после коучинга такого рода? Проблема заключается в том, что не на все свойства личности можно воздействовать. И не все свойства личности можно скорректировать так, что бы человек эти изменения принял без ущерба для своего мировосприятия. Возьмем, к примеру, известную проблему многих руководителей и владельцев компаний, связанную с неумением делегировать полномочия. Бороться с этим бесполезно; на нашем пути мы встречали единичных руководителей, способных грамотно распределить ответственность между подчиненными и выстроить систему индивидуальной ответственности по каждому из направлений. Как показывает практика, остальным руководителям это сделать сложно, поскольку система, сформированная ими за годы, доказала в их глазах свою работоспособность. И вопрос в основном сводится к банальному доверию или недоверию к своим сотрудникам. Можно слегка скорректировать этот процесс, но полностью изменить человека очень сложно. Тем более за такой короткий период, который длится сессия коучинга. Другая проблема заключается в том, что не все личности могут поддаваться воздействию, а также не все личности готовы воздействие принять. В этой связи обязательно надо понять, что личность коуча должна быть сильнее личности его ученика. Согласитесь, сложно было бы коучировать Наполеона или Гитлера людям, которые не обладали бы в их глазах качествами личности и достижениями, вызывающими уважение. В этой связи, безусловно, роль личности в работе коуча тоже никто не отменял. Но и у сильных личностей, выступающих в роли коучей, тоже иногда случаются промахи. В завершение рассказа об ответственности обучаемого и коуча можно привести один известный исторический пример неудачного коучинга.
В XVI веке митрополит Филипп, не прибегая вначале к открытым выступлениям против опричнины, посылал Ивану Грозному увещевательные письма, в которых призывал царя смириться и одуматься. Это, конечно, не могло в полной мере считаться коучингом, но можно охарактеризовать данные письма как попытку изменения личности царя в сторону любви к своим ближним и милосердия. Попытки такого воздействия на свою власть государю не понравились, хотя, как известно, Иван IV крайне уважительно относился к митрополиту и всеми способами пытался заслужить его расположение. Он стал называть Филиппа «Филькой», как в народе величали простаков, недоумков или простофилей. Письма от митрополита царь издевательски именовал «филькиными грамотами» – пустыми, ничего не значащими бумажками. В результате, как мы помним, «коуча» по поручению царя задушил подушкой Малюта Скуратов.
Главное при формировании плана коучинга – это определение конечных целей. Для этого необходимо, чтобы каждая цель развития соответствовала критериям SMART (specific, measurable, achievable, relevant, time-framed): была конкретной, измеримой, достижимой, уместной в данных условиях и рассчитанной по срокам достижения.
Стадия 3. Реализация плана с использованием стилей, техник и навыков
На этой стадии самое главное – найти время и соответствующие стили и техники для реализации намеченных целей. О методиках проведения также можно почитать горы специализированной литературы.