Брать или отдавать? Новый взгляд на психологию отношений
Шрифт:
Хуже было другое: Blazers вцепилась в выбранных игроков и держала их дольше, чем следовало. Ларю Мартин играл за команду четыре сезона, и к тому моменту, когда от него все же решили избавиться, не имел никакой ценности. Blazers не могла даже обменять его на другого игрока, так что Мартина отдали условно, «для размышлений», в Seattle SuperSonics, где с ним попрощались еще до начала сезона. Это был конец баскетбольной карьеры Мартина и обескураживающий результат для Инмена. «Очень неприятная история, — говорил Джек Рамсей, бывший тренером Blazers в последний сезон Мартина, а ныне работающий баскетбольным консультантом на канале ESPN. — Ларю просто не умел играть. Он изо всех сил пытался влиться в команду, но у нас не было для него места. Из него не получался нападающий. Он не умел подбирать мяч и блокировать броски — даже при его росте в шесть футов
Стю Инмен пользовался репутацией дающего. После выступлений за баскетбольную команду колледжа, проработав несколько лет тренером в средней школе, Инмен наконец стал главным тренером команды своей альма-матер, Калифорнийского университета в Сан-Хосе. В этой роли Стю всегда ставил интересы игроков выше своих собственных. Одним из звездных питомцев Инмена стал Томми Смит, выдающийся спортсмен, пришедший в Университет Сан-Хосе для того, чтобы заниматься легкой атлетикой. Он играл одновременно в баскетбол и американский футбол. Учась на первом курсе, Смит заработал больше всех очков за броски и подборы, а на втором курсе стал выступать за университетскую команду, которую тренировал Инмен. Однажды Смит пришел к Инмену и заявил, что хочет бросить баскетбол и полностью переключиться на легкую атлетику. «Я думал, что он меня убьет, — рассказывал Смит. — Но он меня не убил, а ответил: “О’кей, Том, я все понимаю”. Он пожал мне руку, пожелал удачи и сказал, что я могу вернуться в любой миг, если захочу. Счастливейший момент моей жизни!»
Но это был не самый лучший момент в жизни Инмена. Скорость Смита могла дать большие преимущества для всей баскетбольной команды университета; несколько лет спустя, в 1968 году, Смит выиграл олимпийскую золотую медаль в беге на 200 метров, установив при этом мировой рекорд. Инмен решил поступить так, как было лучше для Смита. Отпустив выдающегося спортсмена, Инмен освободил место для более упорных игроков и сделал на них ставку, пусть даже некоторые из них не обладали талантом. Когда к нему попросился худощавый белый игрок по имени Терри Мерфи, Инмен с уважением отнесся к его порядочности и трудолюбию и пригласил в команду. Мерфи вспоминает, что был самым худшим из всех, кого когда-либо приходилось тренировать Инмену: «За весь год я принес команде всего четыре очка».
Несмотря на плохую игру, Инмен говорил Мерфи: «Я никогда тебя не выгоню, ты любишь игру, ты изо всех сил стараешься и ты хороший парень». «Инмен не уставал давать советы любому фанату игры в баскетбол, если тот его об этом просил», — говорит Уэйн Томпсон, репортер, писавший о команде Blazers, когда ею руководил Инмен. Он ничего не мог с собой поделать: «Обучение человека чему угодно — это самое благодарное занятие на свете, — сказал однажды Инмен Томпсону. — Мне безумно нравится выражение лица любого студента, у которого впервые в жизни что-то получилось. Сам процесс обучения доставляет мне огромное удовольствие».
Когда у Инмена складывалось благоприятное впечатление о каком-нибудь игроке, не слишком ли много сил он расходовал на других спортсменов, пусть мотивированных и старательных, но у которых в действительности не хватало таланта? В учебной аудитории Си-Джей Скендер мог позволить себе тратить время и силы на всех студентов, проявлявших интерес и волю, он мог учить и наставлять многих в течение учебного года. Напротив, в профессиональном баскетболе и большинстве активно работающих организаций мы сталкиваемся с известными ограничениями: уделяя внимание кому-то одному, мы упускаем из виду других.
Инмен решил развить способности к игре у Ларю Мартина и Сэма Боуи. Если бы он был в большей степени берущим, то, скорее всего, он быстро прекратил бы свои попытки и обратил больше внимания на других, более перспективных игроков. Заметив, что Мартин и Боуи не приносят команде никакой пользы, берущий сразу снял бы с себя ответственность за их дальнейшую судьбу. Если бы Инмен был обменивающим, он, пожалуй, постарался бы при первой возможности избавиться от плохих игроков. Естественно, при этом обменивающий очень сильно расстроился бы из-за того, что его затраты на обучение и тренировку Мартина и Боуи не окупились и не были по достоинству вознаграждены.
Может показаться, что дающим труднее освободиться от балласта. Но в действительности верно как раз
Взгляд в зеркало: казаться или быть?
Барри Стоу — всемирно известный профессор, специалист по профессиональному поведению из Калифорнийского университета в Беркли. Всю свою жизнь он пытался понять, почему работающие в организациях и учреждениях люди принимают неудачные решения. В одном из изобретательных исследований Стоу и Ха Хоанг собрали данные на 240 с лишним игроков, которые были выбраны в первых двух раундах драфта НБА в период с 1980 по 1986 год, в надежде понять, какое влияние оказывает позиция в драфте на дальнейшую карьеру. Они измеряли качество игры спортсменов, используя множество разнообразных количественных параметров: результативность (число очков в минуту, процент удачных передач и количество свободных бросков), жесткость (число подборов мяча и блоков в минуту) и быстроту (передачи и отбитые мячи в минуту). Стоу и Хоанг скрупулезно подсчитали количество баллов для каждого игрока, учли, кроме того, травмы и болезни, место игрока на поле и его роль (защита, нападение, центр), а также успехи выступлений команды (соотношение побед и поражений). Потом авторы вычислили, сколько минут игрок находился на поле во время игры и в течение какого срока он играл за каждую команду до того, как его отдавали в другие клубы, чтобы понять, сделала ли команда ошибку, выбрав игрока в первую очередь, первым или вторым пиком.
Результат получился ошеломляющим. Оказалось, что команды не в состоянии легко отказаться от своего выбора. Они прикипали к спортсменам, которых выбирали в самом начале, предоставляли им больше игрового времени и не желали с ними расставаться, даже если те играли из рук вон плохо. Даже если из оценки исключали качество игры, все равно получалось, что выбранные в первую очередь спортсмены проводили на поле больше минут и дольше задерживались в команде. При повышении места в драфте на один пункт игрок проводил на поле на 22 минуты больше в течение сезона. Даже в пятом сезоне с игроком продолжали нянчиться — при повышении места в драфте на один пункт игрок проводил на поле в среднем на 11 минут больше и на 3 процента снижалась вероятность обмена его на другого спортсмена.
Результат этого исследования являет собой классический пример того, что Стоу называет эскалацией приверженности к губительному образу действий. Проведенные Стоу в течение последних четырех десятков лет исследования показывают, что если люди с самого начала вкладывают во что-то время, энергию или ресурсы, то в случае, когда результат оказывается плохим, появляется риск дальнейшего роста этих вложений. Проигрывающие азартные игроки уверены, что еще один кон в покер — и они вернут потерянное, а может быть, даже выиграют. Барахтающиеся в волнах рынка предприниматели думают, что стоит им приложить еще немного усилий — и фортуна благосклонно им улыбнется. Если затраты и вложения не окупаются, то даже в том случае, когда мы видим, что все напрасно, мы продолжаем вкладывать все больше и больше.
Экономисты объясняют такое поведение, пользуясь понятием «ошибочная оценка безвозвратных потерь»: оценивая стоимость будущих вложений, мы, на свою беду, игнорируем то, что уже вложили в прошлом. Однако безвозвратные потери — это лишь часть истории. Новые исследования показывают, что куда большую роль играют другие факторы. Для того чтобы выяснить, когда и почему имеет место эскалация приверженности, ученые Университета штата Мичиган проанализировали данные 166 работ на эту тему. Выяснилось, что роль ошибочной оценки безвозвратных потерь весьма мала — да, конечно, люди, принимающие решения, пристрастно оценивают свои прошлые затраты, но куда большее значение имеют три других фактора. Первый — это предчувствие сожалений: не буду ли я жалеть о том, что не дал человеку еще один шанс? Второй — проекция на завершение: если я буду продолжать вкладываться в него, то смогу добиться поставленной цели. Но самый главный фактор — угроза собственному «я», своей самооценке: если я брошу дело и потерплю неудачу, то буду выглядеть полным дураком. Реагируя на эту угрозу, люди продолжают вкладывать время, силы и энергию, надеясь добиться успеха и доказать себе и другим, что были в конечном счете правы.