Брать или отдавать? Новый взгляд на психологию отношений
Шрифт:
Конкретные эффективные действия
Если вас интересует приложение изложенных в этой книге принципов к вашей работе или к личной жизни, ознакомьтесь с составленным мною списком конкретных действий, которые вы можете предпринять. Многие из рекомендаций основаны на тактике и привычках успешных дающих, и в каждом случае я описываю ресурсы и инструменты для оценки, организации и расширения сферы альтруистической отдачи. Некоторые перечисленные ниже действия сосредоточены на внедрении бескорыстия в повседневную активность; другие имеют отношение к способам, позволяющим корректировать свое поведение, выявлять в окружении других дающих и вовлекать людей в бескорыстную деятельность.
1. Проверьте свой коэффициент альтруизма. В жизни мы часто оказываемся в вакууме, лишенные обратной связи, — то есть не знаем, как наши действия отражаются на других
2. Поиграйте в «Кольцо взаимопомощи». Чего вы сможете достичь в вашей организации — и какие альтруистические нормы внедрить, — если все члены группы будут собираться вместе на двадцать минут один раз в неделю, чтобы высказывать насущные просьбы и помогать друг другу их удовлетворять? Для того чтобы более подробно ознакомиться с правилами проведения «Кольца взаимопомощи», посетите сайт компании Черил и Уэйна Бейкеров Humax www.humaxnetworks.com, где выложены сетевые инструменты для отдельных людей и организаций. Там вы найдете материалы, помогающие проводить «Кольцо взаимопомощи» лично и в онлайн-режиме. Обычно в группах от 15 до 30 человек. Каждый участник обращается к присутствующим с просьбой; в ответ они, пользуясь своими знаниями, ресурсами и связями, помогают человеку решить его проблему. Недавно в интернете была организована новая площадка — Favo.rs, где можно обращаться с просьбами и самому оказывать помощь.
3. Помогите другим и себе самому повысить привлекательность труда, чтобы умножить бескорыстие. Люди часто сталкиваются с необходимостью выполнять работу, когда либо они к ней плохо подготовлены, либо она им неинтересна. Отличный способ проявить себя дающим — это помочь другим сделать работу интересной, осмысленной и развивающей личность. В 2011 году человек по имени Джей, вице-президент большой транснациональной торговой компании, разослал всем сотрудникам электронные письма, где извещал, что им поручена сверхсекретная миссия, о содержании которой он сообщит в личной встрече с глазу на глаз. Когда сотрудники приезжали на встречу, Джей раскрывал им конфиденциальный проект. Каждого сотрудника он спрашивал о том, что тот может делать с удовольствием для себя и с пользой для других. Он любопытствовал, чем увлекаются и интересуются подчиненные, а также чему бы они с удовольствием посвятили свое служебное время. Потом он отсылал их на работу, поручив исполнять миссию при соблюдении трех правил: во-первых, ей следует быть привлекательной хотя бы для одного другого человека; во-вторых, она должна стоить очень дешево, вплоть до полного отсутствия расходов; в-третьих, ее нужно начать самостоятельно, без участия руководства.
В течение года Джей постоянно держал руку на пульсе, проверяя, как продвигается его секретная миссия. Около двух третей сотрудников действительно предприняли реальные усилия для выполнения возложенной на них задачи, и у половины из них это получилось. Одна из любимых миссий Джея воплотилась в создание книжного клуба, где сотрудники читали книги, а затем обсуждали темы, интересные им лично и важные для работы. «Люди могли все это делать и до того, как я начал их спрашивать, — размышляет Джей. — Но почему-то вышло так, что вопрос, заданный мною, люди восприняли как разрешение удовлетворять свои интересы новыми способами, отличными от прежних. Это все равно что бросить в землю семена, часть которых потом взойдет и принесет полезные плоды». Действительно, многие посеянные семена впоследствии выросли в прекрасные цветы, принесшие радость людям и самому Джею: в 2012 году он был избран вице-президентом по человеческим ресурсам, и теперь в его подчинении находятся 45 тысяч сотрудников.
Своей секретной миссией Джей побудил подчиненных внести в работу элемент повышения привлекательности труда — это понятие ввели в профессиональную психологию Эми Вшесневская и Джейн Даттон, профессора менеджмента из Йельского университета и из Мичиганского университета соответственно. Введение в работу элементов, повышающих ее привлекательность, предполагает инновации в производственных операциях, творческий подход и такую модификацию труда и обязанностей, которая больше соответствует личным интересам и ценностям сотрудников. Естественно, сразу возникает озабоченность в связи с тем, что люди могут так модифицировать свою работу, что это нанесет ущерб интересам компании. Для того чтобы прояснить данный вопрос, Эми Вшесневская, Джастин Берг и я связались с Дженнифер Курковски и Брайаном Велли, руководителями гуманитарной лаборатории в Google. В исследовании, проведенном с участием жителей США и Европы, мы случайным образом вовлекли в деятельность семинара по трудовому мастерству людей, работающих в торговле, финансах, бухгалтерии, маркетинге и сфере управления человеческими ресурсами. Испытуемые составляли схемы того, как бы они хотели изменить свою работу, излагая более идеальное, но все же достаточно реалистическое видение своего труда, который в таком обновленном виде больше бы соответствовал их интересам и ценностям.
Через шесть недель менеджеры и коллеги испытуемых стали отзываться о них как о людях, которые мало того что стали более довольными работой, но также повысили свою эффективность и производительность. Многие сотрудники Google нашли способы посвящать больше времени задачам, которые они считали интереснее; кое-кто сумел перепоручить неприятные дела коллегам; третьи так модифицировали свои обязанности, что смогли использовать новые знания и навыки, которые хотели у себя развить. Все говорило за то, что эти сотрудники Google теперь находили свою работу более привлекательной, что побудило их к более высокому качеству труда, и в некоторых случаях этот подъем сохранялся в течение всех шести месяцев наблюдения. Повышение привлекательности работы коснулось представителей всех стилей взаимодействия: лучше стали работать и дающие, и берущие, и обменивающие. Дающие увидели в повышении привлекательности труда возможность расширить свое влияние, так как это позволяло передавать другим индивидуумам и коллективу в целом свои ценности — наставничество среди молодых коллег, создание лучших товаров и услуг для клиентов, повышение качества обучения новых сотрудников. Обменивающие были благодарны за возможность заняться более осмысленной и интересной работой и возвращали долг улучшением качества труда. Даже берущие поняли: чтобы сделать успешную карьеру, им придется приносить пользу не только себе, но и компании.
Для того чтобы людям было легче модифицировать свой труд, Джастин, Эми и Джейн разработали инструмент — специальное упражнение. Это упражнение мы использовали при проведении наших семинаров в Google. Оно предусматривает создание предварительного наброска, в котором указывается, как человек распределяет на работе время и силы, а затем составляется окончательная диаграмма — как именно следует модифицировать труд. Буклеты с упражнением можно заказать в сети на сайте www.jobcrafting.org. Оно рассчитано как на индивидуальное, так и на коллективное выполнение. Мы надеемся, что эта книжка поможет вашим друзьям и коллегам плодотворно модифицировать свой труд, сделать его интересным и осмысленным.
4. Запустите «Машину Любви». Зачастую в рабочих коллективах дающие остаются незамеченными. Для того чтобы преодолеть эту несправедливость, во многих учреждениях запускают программы вознаграждения людей, проявляющих необычное для руководителей и менеджеров бескорыстие. В исследовании Мерсера, проведенном в 2001 году, было обнаружено, что в 25 процентах компаний существовали специальные «программы признательности» со стороны сотрудников, а к 2006 году доля таких компаний достигла 35 процентов; к ним относятся, например, Google, Southwest Airlines и Zappos.
Изумительное решение проблемы — «Машина Любви» — было предложено в Linden Lab, фирме, создающей программы для виртуальной игры Second Life. В любой высокотехнологичной компании многие сотрудники стремятся максимально беречь свое время и скрывать информацию от других, вместо того чтобы помогать коллегам и делиться с ними своими знаниями. «Машина Любви» была создана с целью преломить эту тенденцию. Теперь сотрудники могут отправить людям, которые им помогли, «признательное» послание. Послания может прочитать кто угодно в компании, благодаря чему они служат укреплению репутации дающих, вознаграждению их и общему признанию. Один из сотрудников той фирмы сказал, что благодаря «Машине Любви» компьютерные фанаты теперь соревнуются: кто из них окажется самым бескорыстным. Общественная любовь помогает сделать известными людей, выполнивших важные, но неприметные задания. «Чаще всего “изъявления признательности” у нас получает вспомогательный персонал, — говорит Крис Колози, бывший менеджер Linden. — Если вы допускаете присутствие нескольких процентов берущих в своей компании, то следует крепко подумать, окажет ли этот метод какое-либо действие. Но в целом мне очень нравится идея, особенно когда люди начинают делать работу, не предусмотренную регламентами и штатным расписанием».