Бренд-терапия. 15 методов для создания стратегии бренда в индустрии фармацевтики и медицинских технологий
Шрифт:
Глава 12. Прогноз поведения клиентов и конкурентов на основе анализа жизненного цикла продуктовой категории
По сравнению с сегодняшней ситуацией на рынке, в прошлом фармацевтические и медико-технологические компании были относительно гибкими и легко адаптировались к существующим тогда условиям простого рынка. Цикл разработки продукта длился всего несколько лет, а дополнительные услуги, повышающие ценность основной услуги, можно было разработать за несколько месяцев. Расходы и риски, связанные с инновационными изменениями, были относительно низкими по сегодняшним меркам. Однако зрелость рынка, давление законодательных органов и проблемы с выполнением нормативно-правовых требований сейчас настолько ограничивают компании, что им намного сложнее адаптироваться к изменениям рынка, и превентивные меры имеют огромное значение. Важно предвидеть будущее и прогнозировать, как изменится рынок, особенно клиенты и конкуренты. Инструмент для прогнозирования этих изменений – анализ жизненного цикла продуктовой категории, который мы обсудим в главе 12.
Глава 13. Использование петли гипотезы, чтобы видеть то, чего не видят конкуренты
Информация, в которой нуждались фармацевтические и медико-технологические компании для того, чтобы выстроить стратегию бренда, была сравнительно небольшой по объему, простой по сути, и получали ее из ограниченного количества источников. Демографические данные и характеристики заболеваний, активность конкурентов и покупательское поведение клиентов – этого было вполне достаточно, чтобы составить качественный бренд-план. Сегодня информационная революция кардинально изменила ситуацию; количество и природа данных, доступных для бренд-команд, намного больше и разнообразнее, а количество и качество источников информации настолько многообразны, что зачастую это вгоняет в ступор. Приходится вечно искать иголку в стоге сена. Инструмент, который позволит сделать это эффективно, – петля гипотезы, которую мы обсудим в главе 13.
Глава 14. Концентрическое ценностное предложение для преобразования стратегии в конкретные действия
В фармацевтических и медико-технологических компаниях процесс преобразования стратегии в конкретные действия обычно характеризовался фразой «перебросить через стену». Стратегию определяли на высшем уровне и «перебрасывали через стену» – прямиком бренд-команде для внедрения. Между формулированием стратегии и ее реализацией была минимальная связь. Это было неэффективно и неплодотворно, однако вполне допустимо на менее конкурентных рынках. Сегодня требование к эффективности и подотчетности маркетинга означает, что важно преобразовывать стратегию бренда в выполнимый план действий – тщательно проработанный, внутренне согласованный, соответствующий стратегии, с указанием полного объема расходов. Инструмент, необходимый для решения этой задачи, – концентрическое ценностное предложение, которое мы обсудим в главе 14.
Глава 15. 3L-параметры для успешного внедрения стратегии бренда
В контексте стратегии бренда термин «параметры» был синонимом расходов и объема продаж; информационные системы были устроены таким образом, чтобы предоставлять именно эти данные, а бренд-планы были призваны стать их наглядным подтверждением. Однако недостатки столь незамысловатого подхода стали очевидны, когда на рынках фармацевтики и медицинских технологий возросла конкуренция. Сегодня приходится не только оценивать расходы и объем продаж; нужна информация для выбора корректирующих действий во время реализации стратегии, а также для подтверждения наших предположений на следующий цикл планирования. Для этого вам понадобится инструмент под названием 3L-параметры, который мы обсудим в главе 15.
Глава 16. Клиновидная структура бренд-плана, отражающая стратегию бренда
На протяжении десятилетий структура бренд-планов оставалась практически неизменной. Однако бренд-планы постепенно расширялись, по мере того как появлялись новые детали, а неактуальный контент не удалялся. В результате бренд-планы зачастую растягивались на сотни страниц, не могли четко и эффективно отразить стратегию, и, как правило, никто их не читал. Пустая трата времени и ресурсов, а подобных трат не может позволить себе ни бренд-команда, ни компания. Инструмент, который позволит избежать бессмысленной растраты ресурсов и составить четкий, информативный бренд-план, – клиновидная структура бренд-плана, которую мы обсудим в главе 16.
Эти пятнадцать инструментов составляют основной арсенал бренд-команды фармацевтических и медико-технологических компаний. Все вместе, как показано на рис. 1.1, эти инструменты позволяют бренд-команде создавать надежные, сильные стратегии бренда и добиваться одобрения и принятия их со стороны коллег. В последующих главах мы кратко объясним, как использовать каждый инструмент в контексте многопланового, конкурентного и изменчивого медико-биологического рынка, на котором работают фармацевтические и медико-технологические компании.
Глава 2
Сильные стратегии бренда сфокусированы на клиенте: клиентоориентированное определение рынка как основной принцип анализа
Невозможно выстроить сильную стратегию бренда, пока вы не поймете свой рынок, а понять рынок в полной мере невозможно, пока вы не будете определять его так же, как это делают ваши клиенты. В этой главе мы предлагаем первый шаг к построению стратегии бренда – клиентоориентированное определение рынка.
Когда следует использовать клиентоориентированное определение рынка?
Процесс построения стратегии бренда следует всегда начинать с определения рынка как ориентированного на клиентов. Есть лишь несколько нестандартных ситуаций, когда это практически не добавляет никакой ценности процессу, но в большинстве случаев этот инструмент представляет собой выгодное вложение времени и сил. Исходные данные довольно просты: нужно знать, кто ваши клиенты и что их интересует. Результат – краткое, четкое определение рынка, на котором вы конкурируете. Это помогает бренд-команде сосредоточиться и создает прочное основание для всех остальных инструментов, которыми вы будете пользоваться. Стратегии бренда, не основанные на определении рынка как ориентированного на клиентов, по сути своей слабы, как замок, построенный на песке. По этой причине клиентоориентированное определение рынка – первый шаг процесса построения стратегии бренда, как показано на рис. 2.1.
Рис. 2.1. Место клиентоориентированного определения рынка в процессе построения стратегии бренда
Почему клиентоориентированное определение рынка особенно важно на рынках фармацевтики и медицинских технологий?
На фармацевтических и медико-технологических рынках традиционно доминировала (и до сих пор доминирует) ориентация на продукт. Как правило, их основателями были врачи, фармацевты, инженеры, ученые и представители других схожих профессий. Большую часть своей истории, особенно последние двадцать лет, фармацевтические и медико-технологические компании знали лишь один способ конкуренции – изобретать инновационные продукты. Этот принцип привел к тому, что у большинства компаний отрасли сложилась нерушимая культура, ориентированная на продукт. Если вам нужны подтверждения, взгляните на то, что специалисты по менеджменту называют наглядными артефактами культуры вашей компании. К примеру, вы увидите, что структура компании зачастую строится вокруг продуктовой категории, а отчеты менеджеров по расходам и доходам обычно структурируются по брендам. Куда ни глянь, в фармацевтических и медико-технологических компаниях можно увидеть очевидные и менее очевидные примеры культуры, ориентированной на продукт. Зачастую это легче заметить в культуре других компаний, чем в своей, потому что, как говорят, сотрудники не осознают культуру компании точно так же, как рыба не осознает воду, в которой плавает.
Другой артефакт культуры, ориентированной на продукт: как правило, компании определяют свой рынок с точки зрения продукта. Данные по рынку определяют размеры рынка как совокупность всех продуктов, проданных на этом рынке. Конкуренты – это другие фирмы, которые производят тот же тип продукта. Клиенты – те, кто сейчас покупает у нас или у конкурентов.
Подобное определение, ориентированное на продукт, во многом дает искаженное понимание рынка. На большинстве фармацевтических и медико-технологических рынков применение продукта и рынок для продукта – совершенно разные вещи. Достаточно представить, сколько пациентов с психическими расстройствами, к примеру, не проходят никакого лечения. Более того, конкурентным может быть не схожий продукт, а аналог или заменитель, как разговорная терапия в психологии. Наконец, определение рынка как ориентированного на продукт направляет внимание на специалистов в области здравоохранения, хотя владельцы бюджета [1] и пациенты играют все более важную роль в процессе принятия решений. Напротив, определение рынка как ориентированного на клиентов приводит к гораздо более эффективному использованию инструментов для понимания рынка, таких как контекстная сегментация (см. главу 10) и анализ эмерджентных свойств (см. главу 11).
1
Владелец бюджета – ключевая фигура в процессах планирования, бюджетирования и контроля выполнения бюджета. Именно он определяет приоритеты расходования средств по статьям в рамках бюджета, а также несет ответственность за исполнение бюджета. – Прим. пер.