Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов
Шрифт:
• Если нужных для производства деталей не было на складе, работники отдела управления запасами спрашивали у инженеров, какими деталями можно их заменить. Переговоры по этому вопросу могли длиться неделями. После замены одних деталей на другие обязательно появлялись ошибки в счетах на оплату, так как разные детали стоили по-разному.
• Отдел обслуживания клиентов нес ответственность за точность расчетов при выполнении заказов. На то, чтобы сверить все цифры, иногда уходили недели, даже если при этом приходилось переносить обещанную дату поставки.
• Отдел управления запасами мог направить на другие цели те детали, которые отдел обслуживания клиентов планировал использовать при выполнении заказа.
• Случалось и так, что торговый представитель, получавший премию за умение сэкономить средства компании, останавливал работу по заказу, чтобы дождаться поступления на склад более дешевых
В результате постоянных задержек возникали все новые и новые проблемы. Когда в производственный цех попадали все необходимые детали, сроки уже поджимали, и работникам, собирающим оборудование, приходилось очень торопиться, что неизбежно приводило к браку и порче оборудования. Кроме того, компания была вынуждена отправлять готовый заказ ускоренной доставкой, которая обходилась очень дорого. В конечном итоге оборудование с большим опозданием прибывало на склад клиента, где для него к тому времени уже не было свободного места.
Нельзя сказать, что так получалось из-за непрофессионализма и глупости работников или какого-то злого умысла. Сотрудники Andren Aerospace были умными и отлично обученными людьми, они всегда стремились как можно лучше выполнить работу. Они старались, пожалуй, даже слишком сильно и, видимо, не успевали согласовать свои действия с работой коллег. Каждый сотрудник отлично вел свой участок работы, каждый мог сам выбрать лучший способ выполнения конкретной задачи, многие при этом напрямую общались с клиентами. У каждого отдела имелись свои цели и показатели эффективности – одним необходимо было обеспечить высокую точность выполнения заказов, другим улучшить оборачиваемость запасов или увеличить выручку. Но не было ни одного показателя эффективности, общего для нескольких отделов, и ни один показатель не учитывал интересы покупателей. Никто не отвечал за рабочий процесс в целом, начиная с поступления заявки и заканчивая своевременной доставкой. А раз не было ответственных, то и внимания этому никто не уделял.
Подобно большинству компаний, Andren Aerospace страдала от недостатков системы разделения труда. Рабочий процесс на предприятии был разбит на фрагменты, каждый из которых представлял собой узкую задачу, предполагающую выполнение определенной последовательности шагов, и для каждого фрагмента имелись свои показатели эффективности. Мы видим классические симптомы фрагментированного рабочего процесса: неумение воспринять общую картину, незнание того, чем занимаются другие сотрудники, полное равнодушие к делам компании, никто не несет ответственности за конечный результат, и никто не виноват, если клиент оказывается недоволен. Если эту болезнь не лечить, она может оказаться для компании гибельной.
Мы документ за документом изучали весь процесс производства в Andren Aerospace, и члены команды изумлялись все больше и больше.
«Я понятия не имел, что предприятие работает именно так», «Кто мне объяснит, зачем мы вообще это делаем?», «Какой в этом смысл?» – вот какие слова мы слышали от сотрудников компании. Посмотрев на деятельность предприятия в контексте процессов, мы увидели многие моменты совершенно в ином свете. Мы разбили весь рабочий процесс на 94 этапа и разделили их на группы: действия, прибавляющие ценность продукту, действия, не прибавляющие ценности, и действия, являющиеся напрасной тратой времени. Работа, прибавляющая ценность, – это то, за что клиент платит деньги, т. е. те действия, которые напрямую способствуют достижению желаемого результата. Работа, не прибавляющая ценности, – это действия, позволяющие организовать основную работу. Для клиента эти шаги не имеют никакого значения, но они необходимы для нормального функционирования рабочих процессов. Это проверка, отслеживание результатов, расстановка приоритетов, составление графиков и т. д., т. е. работа по организации работы, которая не вносит вклада в конечный результат, но поддерживает в действии основной процесс. Работа, являющаяся напрасной тратой времени, – это потери: ненужные и бесполезные действия, например повторно выполняемая работа, исправление ошибок, составление отчетов, которые никто не читает. Оказалось, что из 94 выявленных нами шагов, только 11 прибавляли ценность. Только 11 действий действительно имели значение для клиента. Все остальное было либо бессмысленной тратой времени, либо работой по организации рабочего процесса.
Первое, что пришло в голову членам команды, – реорганизовать компанию Andren Aerospace. Многие руководители уверены, что любую проблему можно решить, перекроив организационную структуру. Одна наша знакомая говорила, что способность провести реорганизацию является ключевым качеством руководства ее компании. При проведении реорганизации возникает временное чувство уверенности в будущем, ведь вы принимаете решения, что-то кардинально меняете. Но корень проблем низкой эффективности лежит не в ошибках конкретного человека, а в организации работы на предприятии в целом.
Поэтому мы решили продолжить и, определив основные недостатки рабочего процесса в Andren Aerospace, взялись за создание нового процесса. Главной проблемой старого процесса была фрагментация. Решение – интеграция разрозненных фрагментов в единый процесс. В данном случае мы предложили ввести две новые должности и назначить исполнителей, которые занимались бы процессом в целом и несли ответственность за его эффективность. Первый специалист должен был стать единственным работником, занимающимся заявками от клиентов, в обязанности второго входило выявлять и решать проблемы, возникающие при обработке заказа. На эти должности мы нашли исполнителей с большим опытом работы, которые понимали, в чем заключается смысл сквозного процесса, обладали способностью мыслить нестандартно и достаточным мужеством, чтобы внедрять новые процессы на предприятии.
Амаль – ведущий специалист по продажам в компании. На новой должности он выполнял обязанности торгового представителя и работника отдела обслуживания клиентов, а также собирал технические данные по заказу. Кроме того, он стал единственным человеком, с которым общался клиент до момента окончательного одобрения заказа. Амаль принимал заявку, придумывал решение, проверял наличие необходимых деталей, рассчитывал стоимость и называл дату поставки готового оборудования. Когда нужно, ему помогали специалисты отдела проектирования, но только он вел все переговоры с клиентами и нес всю ответственность. Амаль знал общую картину отношений с заказчиком.
Как только клиент одобрял расчетную стоимость оборудования, процесс переходил в руки Джейн, которая заведовала операционной частью. Она проверяла, есть ли в наличии необходимые для производства детали. Если они отсутствовали, Джейн заказывала детали и отслеживала их поступление. Она также отвечала за то, чтобы производственные рабочие были готовы в нужный момент приступить к сборке оборудования. Как и Амаль, Джейн могла обратиться за помощью к другим специалистам, но только она несла всю ответственность за выполнение заказа и только она общалась с клиентом с момента запуска заказа в производство. Создание этих двух новых должностей означало, что теперь отпадает необходимость во многих задачах старого процесса, которые не прибавляли ценности продукту. Больше не приходилось по несколько раз проверять платежеспособность клиентов и проводить бесчисленные сверки между отделами. Эти бесполезные операции стали просто не нужны. Новый процесс содержал всего 28 шагов: 11 шагов, прибавляющих ценность, и лишь 17 шагов, помогающих организовать работу.
На место прежнего хаоса и несогласованности пришли новые методы работы, обеспечивающие порядок, дисциплину и ответственность за весь процесс. Два человека с обширным опытом работы теперь управляли деятельностью предприятия от начала до конца. Чтобы обеспечить слаженную работу всех подразделений, был принят один общий показатель эффективности – «своевременная поставка».
Потребовалось около трех месяцев, чтобы разработать новый процесс, и около полутора месяцев, чтобы применить его в работе с клиентом. Результат превзошел все ожидания. Раньше компания Andren Aerospace успевала доставить продукцию к сроку лишь в 15 % случаев, теперь же ей это удавалось на 90 %. Прежде требовалось 48 часов, чтобы на основании заявки рассчитать цену, а после введения процессного подхода это время сократилось до шести часов. Качество производимой продукции повысилось почти вдвое. Теперь, когда рабочих никто не торопил, а неразбериха с документацией и материалами исчезла, для брака и ошибок в работе почти не осталось причин. Доля «безупречных заказов», т. е. заказов надлежащего качества, выполненных правильно, в срок, к которым прилагается отлично составленная документация, выросла с 10 до 85 %. Клиент, разорвавший отношения с компанией Andren Aerospace, был изумлен качественными переменами, которые вызвало наше вмешательство в работу компании, и повел себя так, как мы и надеялись. Он решил возобновить контракт, а на следующий год даже увеличил объем заказов на 34 %, что превысило наши самые оптимистичные прогнозы (мы нацеливались на 25 %). И что приятно, если раньше при подобном увеличении деловой активности пришлось бы нанять 12 новых работников, то после введения на предприятии процессного подхода оказалось достаточным взять на работу всего двух человек. И наконец, прибыль от работы с данным клиентом удвоилась, а работа была налажена таким образом, что компания могла и дальше без труда наращивать объемы производства.