Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов
Шрифт:
Но к принципу «кто» можно подойти и с другой стороны. Являются ли требования к квалификации сотрудника оптимальными для данной должности? Может быть, с этими задачами справится менее опытный работник или, наоборот, вам стоит повысить свои требования? В некоторых больницах обязанности медсестер, определяющих, кому из пациентов нужна срочная медицинская помощь, теперь выполняют врачи. Конечно, затраты на оплату труда при этом выросли, однако врач может более точно оценить состояние больного, а при необходимости и оказать первую медицинскую помощь, что очень хорошо сказывается на эффективности процесса в целом. Однако в компании Duke Power поступили наоборот: теперь решения, которые раньше могли принимать только инженеры в офисе, принимают прибывающие на место аварии техники. Руководство компании пришло к выводу, что у техников для этого достаточно знаний и опыта, зато работа значительно ускоряется, а инженеры могут сосредоточиться на более сложных задачах, которые под силу только им.
Где . К проектированию процессов применима
Один крупный производитель автозапчастей раньше применял простой принцип: при создании образцов новых деталей вся необходимая для этого оснастка выпускалась на том же заводе. Такое решение выглядело вполне логичным, ведь оснастку не приходилось перевозить с завода-производителя на завод, где ее предполагалось использовать. Но в действительности все было по-другому. Чаще всего при запуске новых деталей в производство те станки, что производили оснастку, были уже заняты, и приходилось ждать, пока они освободятся. Новый процесс спроектировали так, чтобы оснастка производилась на отдельном заводе, который находится рядом и имеет все необходимое оборудование. Теперь новую оснастку, хотя ее и приходится перевозить с завода на завод, появляется намного быстрее, и в результате ускорилось и производство самих запчастей. После внедрения нового процесса время на создание образцов новых деталей сократилось на 85 %, и у компании появилось огромное преимущество перед конкурентами при получении заказов на выпуск новых продуктов. Вот какую силу имеет процессный подход в действии! Глядя на вещи в узком контексте, можно прийти к одному выводу, но если взять более крупный план, то выводы будут уже совсем другими.
У любого крупного автопроизводителя имеются склады, где хранится огромное количество запчастей, которые могут заказать дилеры. Несложно представить, что эти склады являются внушительными сооружениями. Для складских работников собрать детали в соответствии с заказом – задача непростая, им приходится проделывать немалый путь и тратить уйму времени. Автопроизводители уже много раз пробовали решить эту проблему: в некоторых компаниях работникам выдавали велосипеды, а кое-где даже создали для сбора заказов специальных роботов. Но все попытки так ни к чему и не привели. Между тем руководство одной автопромышленной компании подошло к этому вопросу с другой стороны: оно решило изменить место, где рабочий выбирал запчасть. Теперь не человек идет к нужной детали, а деталь едет к нему. Большинство запчастей на складе этой компании хранится в контейнерах, которые поставлены на конвейерную ленту. Работник склада просто вводит в компьютер код товара, и конвейер приходит в движение. Когда лента останавливается, работник достает то, что нужно, и переходит к следующей позиции заказа. В результате он тратит время лишь на то, чтобы сформировать заказ (действие, добавляющее ценность), а не бегает по складу в поисках нужной детали (действие, не добавляющее ценности). Кроме того, работник может не просто ждать, пока конвейер доставит запчасть, но одновременно и снимать с конвейера детали по другим заказам.
Рабочий процесс не обязательно должен происходить в одном месте. Принимая решение о централизации или децентрализации, вы меняете место выполнения работы. Возможно, будет лучше производить продукцию на одном заводе и потом перевозить ее на региональные склады или отправлять покупателям, а может быть, в вашем случае целесообразнее выпускать товары в нескольких регионах, чтобы быть ближе к конечному потребителю и обслуживать его качественнее. Обязательно продумайте все возможные варианты – у каждого из них есть свои преимущества и недостатки. Большинство компаний испытывает большие затруднения при решении этого вопроса, и начальство зачастую не знает, на чем остановиться – сначала оно проводит централизацию процесса, а позднее решает, что полная децентрализация все-таки лучше. Например, руководство решает закупать материалы централизованно, т. е. сразу для всех подразделений, что позволяет лучше контролировать закупки и получать от поставщиков приличные скидки. Но потом, в соответствии с поговоркой «Хорошо там, где нас нет», менеджерам начинает казаться, что, предоставив каждому подразделению право самостоятельно закупать материалы, они обеспечат им б'oльшую гибкость и скорость в работе. Часто решение о централизации или децентрализации принимается в целом для предприятия, хотя лучше было бы найти подходящий вариант для каждого процесса. Если же руководство не уделяет этому вопросу достаточно внимания, компания лишается возможности использовать все преимущества рабочих процессов.
На некоторых предприятиях, например в компании HP, было найдено удачное решение этой, казалось бы, нерешаемой задачи. Централизация и децентрализация процессов отлично сосуществуют, и компания получает выгоды как за счет скидок от поставщиков, так и благодаря гибкости и скорости выполнения децентрализованных операций. Вот вам хороший пример. Принтеры HP продаются по всему миру, причем их конструкция одинакова и не зависит от места реализации, следовательно, и производить их лучше в одном месте. Но, с другой стороны, принтер нужно подключать к электросети, а в разных странах используется разное напряжение, и, кроме того, каждому покупателю нужна инструкция на его родном языке. В компании HP приняли следующее решение: все принтеры теперь
Какие операции . Мы изучили шесть из семи принципов проектирования процессов: будут ли операции выполняться и при каких условиях; насколько точно они будут выполняться, какая информация для этого необходима, когда и где это будет происходить. Самый важный вопрос – какие операции нужно выполнять – мы оставили под конец, потому что ответ на него охватывает все шесть принципов проектирования, изученных нами ранее. Что именно вы будете делать – это самый главный аспект нового процесса. Перед вами стоит вопрос, ради которого вы и пришли к разработке новых процессов, – что нужно делать, чтобы дать клиенту желаемое? Ответив на этот вопрос, вы поймете, какие действия необходимо включить в процесс в первую очередь.
В большинстве случаев новый процесс состоит из тех же действий, добавляющих ценность, что и старый. В конце концов, вы ведь не захотите убрать те операции, которые приносят клиентам пользу и за которые они готовы платить деньги. Но, возможно, в новом процессе будет несколько дополнительных действий, прибавляющих ценность. Вспомните, к примеру, как в компании Progressive Insurance в процесс был введен новый шаг, а именно – деление клиентов на дополнительные категории с целью более точного определения страховых рисков. Другие страховые компании для всех мужчин в возрасте до 25 лет рассчитывают стоимость страховки по одинаковой ставке. А в Progressive Insurance эту группу клиентов поделили на категории, и расчет страховых рисков стал намного точнее, чем у конкурентов. Однако руководство Progressive Insurance пошло еще дальше. Служащие компании теперь не просто рассчитывают страховую сумму на основании подробных данных о клиенте – они еще и сообщают, во сколько ему обойдется страховка у других компаний, даже если у конкурентов выходит дешевле. При этом возникает двойной эффект. Во-первых, потенциальные клиенты благодарны за эти сведения, и они начинают доверять Progressive Insurance, ведь ни одна другая страховая компания так не делает. А доверие клиентов нелегко заслужить, и пусть его нельзя оценить в стоимостном выражении, тем не менее оно является ключевым преимуществом компании по отношению к конкурентам. Во-вторых, для мужчин, попадающих в группу с высоким страховым риском, служащие компании рассчитывают соответствующую стоимость страховки, а затем предлагают им обратиться в другую страховую компанию, где можно застраховаться дешевле. И каков результат? В Progressive Insurance теперь обращаются в основном те водители, которые почти никогда не попадают в аварии, ведь полис им обходится дешевле, чем в любой другой компании, а водители с высокой степенью риска уходят к конкурентам. Компания остается в выигрыше в любом случае.
Обдумывая составляющие нового процесса, вы, возможно, решите от некоторых из них вообще отказаться. Исключить из процесса шаги, которые не нужны ни вам, ни клиентам, проще простого. Но над чем вам действительно стоит поработать, так это над действиями, не добавляющими ценности, однако обеспечивающими нормальную работу компании. Клиентам до этих шагов нет никакого дела, и платить за них они, разумеется, не хотят. Помните, во введении мы рассказывали о компании Andren Aerospace? До того как процессы в ней были перестроены, служащие разных отделов компании, бывало, по шесть раз проверяли платежеспособность одного и того же клиента. Разумеется, за время обработки заказа клиент не становился заметно беднее или богаче, так зачем было проверять его финансовое состояние еще пять раз? В новом процессе в Andren Aerospace изучают платежеспособность клиента лишь один раз, когда от него поступает заказ.
Служащих ВВС США, как и работников любой другой организации, необходимо постоянно обучать и тренировать. Раньше, чтобы записаться на курсы, им требовалось пройти через сложный и довольно нелепый процесс. Вначале человек, заинтересованный в обучении, должен был получить одобрение своего непосредственного руководителя. После этого запрос направлялся командиру базы. Если он успешно миновал и это препятствие, то следующим пунктом становился начальник командира базы. Затем запрос еще должен был подписать секретарь. Что в этом плохого? Все дело в том, что на весь процесс уходило порядка 40 дней, а обучение обычно требовалось пройти немедленно, и сделать это было совершенно невозможно. При ближайшем рассмотрении оказалось, что ни командир базы, ни высшее начальство еще ни разу не отклоняли запрос на обучение; т. е. если руководитель группы давал добро, то окончательное согласование становилось делом решенным. Получалось, что можно обойтись и без подписи командира базы, достаточно лишь передать ему нужные сведения. Из нового процесса многочисленные согласования были исключены, и в результате время рассмотрения заявок сократилось с 40 дней до одного.
Массачусетский технологический институт и Гарвардский университет расположены в одном городе – в Кембридже, штат Массачусетс. Студенты этих учебных заведений могут посещать лекции и там и тут. Раньше руководство учебного заведения определяло количество часов для студента другого вуза, а в конце семестра ему высылался счет на соответствующую сумму. Но при изучении процесса оказалось, что разница между суммами по счетам двух вузов меньше, чем затраты на их составление. Теперь студенты, как и раньше, посещают лекции обоих учебных заведений, но выписка счетов из процесса исчезла.