Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов
Шрифт:
Как построить правильную систему показателей: результирующие показатели и показатели-факторы
Если вы до сих пор внимательно читали книгу, то, возможно, скажете: «Понятно, в чем главная ошибка этих грешников: они просто не измеряют эффективность своих процессов». И вы будете правы, но только отчасти. Конечно, измерив эффективность всего сквозного процесса, а не отдельных его отрезков, вы сможете избежать такого греха, как узость кругозора, и увидеть полную картину происходящего. Но одного этого мало – вы еще должны выбрать правильный объект для измерения эффективности, иначе результаты опять окажутся бесполезными. Недостаточно просто иметь показатели эффективности процесса – нужно, чтобы эти показатели были правильными. Но как же узнать, так ли это?
Для этого нужно найти связь между процессом и эффективностью компании в целом. Рассмотрим, как это можно сделать и почему данный вопрос так важен, на примере крупного поставщика модной одежды. Руководство компании искало способы поднять ее доходы. Поскольку большинство менеджеров имели опыт и знания в сфере торговли, они тут же решили, что в первую очередь необходимо повысить эффективность рекламы и тем самым привлечь в магазины больше покупателей. Однако директор по операциям, который раньше работал в другой отрасли и лишь недавно пришел в компанию, решил не делать поспешных выводов. Вместо этого он предложил определить ключевые факторы успеха компании и найти показатели, которые выражали бы действие этих факторов. Мы приводим здесь упрощенную версию проведенного анализа. Чтобы увеличить продажи, нужно привлечь покупателей и продать им товар, поэтому ключевыми показателями будут количество посетителей магазинов и так называемый коэффициент конверсии (процент посетителей, сделавших покупку). Эти показатели являются результатом, к которому мы стремимся, т. е. нашими целями, однако достичь их не так просто.
Следующим шагом будет определить факторы, влияющие на достижение желаемых результатов. Мы имеем в виду те факторы, которые компания может контролировать и от которых зависит количество посетителей и коэффициент конверсии. В качестве ключевых факторов повышения посещаемости были названы эффективность рекламы и качество продукции, поэтому следовало найти и измерить соответствующие показатели. Факторами, влияющими на коэффициент конверсии, стали наличие товара на полках магазина (поскольку только увидев товар на полке, покупатель может его купить) и достаточное количество продавцов, помогающих определиться с выбором. Таким образом среди важных показателей оказались наличие товара на полках и присутствие продавцов в торговом зале (процентное отношение числа покупателей к числу продавцов). При этом обнаружился любопытный факт: раньше в компании почти не уделяли внимания ни коэффициенту конверсии, ни наличию товаров на полках, никто даже не думал измерять и как-то улучшать эти показатели.
Но после их измерения выяснилось, что новая рекламная кампания едва ли сможет повысить доходность компании. Количество посетителей в магазинах, эффективность рекламы, а также качество продукции находились на вполне приемлемом уровне. Проблема крылась в низкой конверсии – клиенты приходили в магазин, но редко что-либо покупали, и тому было две причины: не весь товар выкладывался на полки и продавцов в торговом зале не хватало. Именно здесь, а не в работе рекламного отдела следовало наводить порядок. Но как улучшить показатели наличия товара на полках и присутствия продавцов в торговом зале? Вот где мы связываем эффективность компании в целом с эффективностью процессов. Для каждого измеряемого показателя мы находим процесс, который влияет на него непосредственно. Проблемный показатель становится главным показателем эффективности соответствующего процесса. Теперь наша задача – достичь наивысшей эффективности процесса по этому показателю, для чего нужно сделать соответствующий проект и обеспечить его выполнение наилучшим образом.
В данном случае было признано, что наличие товара на полках является результатом процесса снабжения, и в итоге оно стало ключевым показателем эффективности для этого процесса. Число продавцов в торговом зале зависит от эффективности процесса планирования работы торгового персонала. В оба процесса внесли необходимые изменения. Показатели эффективности процессов улучшились, в результате
Приведенный пример позволяет понять два ключевых момента в системе показателей эффективности: результаты и факторы. Результаты – это показатели, которых вы хотите достичь, но сделать это напрямую не можете. Примером результирующего показателя является увеличение доходности.
Вы не способны увеличить доходность по мановению волшебной палочки, для этого требуется привлекать покупателей в магазины и продавать им товар. И здесь мы подходим к показателям-факторам, через которые можно повлиять на улучшение результирующего показателя. Показатель, задействованный в одном процессе как фактор, обычно является результирующим показателем другого процесса. Коэффициент конверсии – это результирующий показатель, которого можно достичь, воздействуя на такие показатели-факторы, как, например, наличие товара на полках. А как мы будем на них воздействовать? Через проектирование процессов. Усовершенствовав процесс, мы достигнем улучшения промежуточных показателей, которые повлияют на результирующий показатель эффективности компании в целом, а он как раз и является нашей конечной целью.
Итак, для построения правильной системы измерений требуется определить показатели общей эффективности, связать их с показателями-факторами, порождаемыми соответствующими процессами, а потом найти способ измерить и те и другие.
Определить самое важное
Прежде чем начинать работать над улучшением процесса, необходимо определить показатели, которых вы хотите достичь. Для этого нужно понять, как именно данный процесс влияет на общие показатели эффективности компании, которые являются вашей конечной целью. Именно так и поступила Дебора Уотли, которой поручили усовершенствовать работу компании Michelin.
В 2005 г. руководство Michelin – крупнейшей компании по производству шин – было всерьез озабочено сложившейся ситуацией. У компании постоянно возникало множество проблем, и она начала сдавать свои позиции на рынке. Никто на предприятии не отслеживал пожелания покупателей и их отношение к выпускаемой продукции. У компании имелось много филиалов по всему миру, но не было четкой корпоративной культуры – в каждом филиале люди работали так, как привыкли. Руководство компании решило: пора что-то менять. Главная роль была отведена процессу «запрос – оплата», который начинался с приема заявки, заканчивался получением оплаты после отправления заказа и включал в себя послепродажное обслуживание.
Руководителем процесса «запрос – оплата» по североамериканскому региону назначили Дебору Уотли. Этот выбор был сделан не случайно: Дебора имела два высших образования – техническое и экономическое – и занимала должность инженера-технолога в Michelin уже несколько лет. Дебору периодически продвигали по служебной лестнице, поэтому ей удалось поработать и в отделе продаж, и в плановом отделе и хорошо изучить снабжение на предприятии. Дебора должна была сотрудничать с европейскими коллегами из Michelin и отчитываться перед руководителем процесса «запрос – оплата», отвечающим за его ведение по всему миру.
В североамериканском регионе в процессе «запрос – оплата» компании Michelin участвует около 300 работников, большей частью в штате Южная Каролина и в Мексике. Перед Деборой стояла задача – создать для этих филиалов новые процессы. Она поручила членам команды по проектированию продумать весь процесс от начала до конца. Но перед этим требовалось дать команде некоторые ценные указания, т. е. поставить цели, к которым следует стремиться, или, другими словами, определить соответствующие показатели эффективности.