Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов
Шрифт:
В последнее время довольно широкое распространение получила модель управления запасами VMI (vendor-managed inventory – запасы, управляемые поставщиком). Она тоже имеет прямое отношение к принципу какие операции . Поставщик, работающий на основе этой модели, берет на себя ответственность за управление запасами на складах своих покупателей (иногда он управляет даже товарами своих конкурентов). Благодаря этому производитель постоянно отслеживает движение своей продукции на складе и может вовремя восполнить недостаток тех или иных товаров. Разумеется, процесс выполнения заказов становится на несколько шагов длиннее, ведь в данном случае поставщик не только выполняет заказ, но и сам его формирует. Однако, взяв на себя эту работу, поставщик позволяет покупателю сэкономить массу времени и сил, поэтому покупатель охотнее берет продукцию именно этого поставщика и иногда даже по более высоким ценам. Кроме того, точно зная количество товаров на складах своих клиентов, производитель может выпускать только то, что действительно пользуется спросом, поэтому в его ассортименте всегда присутствуют
У большинства авиакомпаний в аэропортах есть киоски саморегистрации, которые полностью заменяют служащего стойки регистрации. Иначе говоря, из процесса авиакомпании убрали один шаг и добавили один шаг к процессу клиента, но в данном случае это пошло на пользу обеим сторонам. Клиенты могут зарегистрироваться быстрее, и им не нужно стоять в очереди, а для авиакомпании регистрация на рейс обходится дешевле.
Заметьте, каждый из приведенных выше примеров применения принципа какие операции связан с действием как минимум еще одного принципа. При проектировании процесса не нужно четко разграничивать все семь принципов. Больше того, это будет ошибкой, ведь принципы работают не по отдельности, а в тесной связке. Одной и той же цели можно достичь разными путями. Когда в ВВС США проектировали процесс выдачи разрешения на обучение, были задействованы следующие принципы: кто должен одобрить заявку и будет ли кто-то ее одобрять. При перестройке процесса выставления счетов между Массачусетским технологическим институтом и Гарвардским университетом решался вопрос, будет ли это делаться вообще. Производитель, решивший перейти на модель управления запасами на стороне покупателя (VMI), вносит изменения в принцип «какие операции» . Однако он не смог бы в полной мере использовать преимущества нового процесса, если не изменил бы принцип «какую информацию нужно использовать». Кроме того, поставщик применил при проектировании процесса еще и принцип «где» (решение о том, что будет лежать на полках магазина, теперь принимается не в магазине, а на складе), а вдобавок к нему и принцип «когда » (теперь решение принимается до загрузки фургона, а не по прибытии водителя в магазин). Новый процесс часто отличается от старого не одним, а несколькими принципами, и в этом нет ничего плохого. Мы не ставим перед вами задачу четко следовать нашей модели и применять принципы по отдельности, наша цель – заставить вас думать.
Итак, теперь вы знаете семь принципов проектирования процессов. При создании новых процессов не обязательно обладать большим талантом, но вам придется напрячь свое воображение и творческие способности, а также включить деловую интуицию и при этом не забывать про здравый смысл.
Имейте в виду: перестройка процессов может повлечь повышение затрат на некоторых участках производства, но в результате на других участках вы получите выгоду. Вспомните, как выросла производственная себестоимость в компании Zara. Но зато теперь Zara производит меньше такой одежды, которую приходится в конце сезона продавать за бесценок, поэтому доходность компании в целом выше, чем у конкурентов.
Давайте сразу кое-что проясним. Описанные нами принципы проектирования не дают гарантии того, что вы создадите успешные процессы. Они просто показывают, с какой стороны следует подходить к решению этой задачи. Вам придется еще долгое время прорабатывать каждый шаг, прежде чем вы сможете превратить концепцию стремительного роста в описание нового процесса. Но не это больше всего пугает менеджеров. Сложнее всего им бывает принять новую идею, ведь она предполагает большие перемены. Если вы преодолеете свой страх перед неизвестностью и решитесь совершить погружение, то наши семь принципов проектирования будут вам в помощь.
Знать, где вы находитесь, чтобы понять, куда двигаться дальше
Главная аксиома морской навигации: чтобы задать курс движения, необходимо знать свои координаты. Вы сможете успешно воспользоваться принципами проектирования, только если будете хорошо понимать сущность текущего процесса. Но будьте осторожны: есть опасность уйти в изучение процесса с головой. Вам обязательно захочется немедленно исправить то одно, то другое. Конечно, если нужно всего лишь довести существующий процесс до ума, то любая мелочь имеет значение. Однако при полной перестройке процесса такой подход не годится. Уясните себе, что вам необходимо отказаться от старого процесса, а не исправить его. Единственное, что нужно оставить, – это этапы процесса, добавляющие ценность. Но их надо скомпоновать по-новому, применив один или несколько принципов, изученных ранее, а затем добавить минимальное количество действий, не добавляющих ценности, чтобы процесс смог нормально функционировать.
Поэтому забудьте о мелких проблемах текущего процесса. Вместо этого как следует изучите его в действии, проследите ход процесса от начала до конца, отметьте его этапы, особенно те из них, что добавляют ценность. При желании можно перевести процесс в схематический вид, для этого подойдут такие программы, как Microsoft Visio. Но будет нисколько не хуже, если вы просто оклеите стену оберточной бумагой и изобразите этапы процесса прямо на ней. Для обозначения отделов можно использовать классические прямоугольники. Чтобы изобразить сам процесс, поместите эти прямоугольники в так называемые «плавательные дорожки». Представьте себе бассейн,
Последовательность действий при проектировании процессов
Проектирование процессов следует проводить в несколько этапов. За годы своей работы мы определили эти этапы следующим образом: мобилизация, диагностика, построение нового процесса и внедрение. Если выражаться более простым языком, можно назвать этапы так: «Организуй работу», «Найди нужное направление», «Придумай сумасшедший проект» и «Сделай его реальностью».
Организуй работу . Первый шаг заключается в том, чтобы собрать вместе людей, которые будут создавать новый процесс на предприятии. Давайте сразу проясним: проектирование процессов – это не одиночная гонка. Если вы попытаетесь взяться за дело самостоятельно, то, скорее всего, не сможете правильно выделить все этапы текущего процесса. Но еще важнее то, что без помощи коллег вам будет очень трудно спроектировать новый процесс. Здесь нужно как можно больше идей, и необходима целая команда специалистов, которые оценивали бы эти идеи, спорили, выбирали из них лучшие и создавали самую выигрышную комбинацию. В команде должно быть два типа людей: инсайдеры и аутсайдеры. Инсайдеры в нашем случае – это люди, участвующие в процессе и знакомые с его особенностями. Такие люди вам очень нужны. Инсайдеры хорошо знают клиентов, им известны многие подводные камни, которые могут встретиться в процессе, к тому же они вселяют уверенность во всех остальных членов команды. Однако если команда будет состоять из одних инсайдеров, вы сможете рассчитывать лишь на улучшенную версию того процесса, который существует в настоящее время. Эти люди успели свыкнуться со старым процессом, они слишком много в него вложили, чтобы полностью от него отказаться, да и придумать нечто совершенно новое они тоже вряд ли сумеют. Поэтому вместе с инсайдерами в команде обязательно должны работать аутсайдеры, т. е. люди со стороны, которые в данном процессе никогда не участвовали. Даже если они вообще ничего в нем не понимают, в этом нет ничего страшного. Умный человек, пришедший со стороны, способен внести новую струю, предложить свежие идеи, задать наивные вопросы, на которые не найдется ответа. У него, в отличие от инсайдеров, нет решительно никаких установок относительно того, как именно это все «должно» работать.
Размер команды зависит от размера компании и сложности процесса. Для крупного предприятия будет достаточно семи человек плюс-минус два. Если сделать команду многочисленнее, она станет слишком неповоротливой, а если работников будет меньше, у них может просто не хватить сил для реализации задуманных проектов.
Иногда специалистов включают в команду по проектированию процессов лишь на некоторое время. Это в корне неверно. Таким членам команды приходится постоянно выкраивать время то для одного, то для другого дела, ежедневные проблемы не дают им сосредоточиться на новых задачах, и работники буквально разрываются на части. Такие команды редко добиваются успеха. Конечно, вам потребуются убедительные доводы и немалый такт, чтобы оторвать этих людей от их основной работы, увести от начальства и обеспечить им полную занятость на новом месте в команде по проектированию. Но в конечном итоге все поймут, что вы были правы.
Не берите в команду кого ни попадя. Вам нужны талантливые и умные люди. Для такой работы требуются аналитические способности, умение видеть процесс в целом, управляя при этом отдельными его участками, настоящий командный дух и готовность мыслить нестандартно. Лучше сделать команду максимально неоднородной по составу. Соберите работников разной специализации, с разным образованием, жизненным опытом, положением в компании. Когда берете в команду человека, занимающего высокую должность, имейте в виду, что он может, сам того не желая, наводить страх на всю команду. Знаете, как бывает, когда начальник появляется в дверях и все подчиненные умолкают? Когда настолько разные люди начинают работать как единое целое, это неизбежно приводит к конфликтам, но такие конфликты – замечательная вещь. Если их обуздать и направить в нужное русло, можно получить настоящий выброс творческой энергии, который приведет к новому пониманию процессов. И тогда все вокруг станут говорить: «Как же мы раньше до этого не додумались?»
Найди нужное направление . Второй шаг – диагностика или, как мы его еще называем, поиск направления. На данном этапе необходимо изучить существующий процесс и понять, насколько хорошо он удовлетворяет потребности клиентов. Мы уже говорили, что проще всего изобразить все этапы текущего процесса на бумаге, приклеенной скотчем к стене, или нарисовать схему в форме плавательных дорожек. Какой способ вас устроит, тот и будет лучшим. Главное при диагностике процесса – выявить, что именно нужно вашим клиентам и какие их потребности он не может удовлетворить. Это называется «услышать голос клиента». И что бы вы там себе ни думали, будьте уверены, что покупатели наверняка не слишком довольны вашим обслуживанием. Самые успешные попытки перестроить процесс обычно предпринимаются в ответ на жалобы клиентов или даже в случае отказа от сотрудничества. Помните, как было с компанией Andren Aerospace, про которую мы писали во введении? Один из основных клиентов компании решил разорвать с ней отношения, и только после этого руководство осознало, что пора перестроить свой рабочий процесс.