Быть лидером. 50 способов добиться впечатляющих результатов
Шрифт:
Хождение в народ
Бывший генеральный директор компании Medtronic, а ныне успешный автор бестселлеров Билл Джордж писал о том, что единственные люди, с которыми генеральным директорам удается ладить – такие же генеральные директора. Возможно, это и так, но в любом случае это ужасно, поскольку означает, что члены совета директоров доверили свой главный актив – компанию – вечно недовольному асоциальному типу. Руководителю не нужно панибратствовать со всеми встречными-поперечными в компании; если дело обстоит именно так, значит, он поощряет кумовщину. Однако руководитель должен поддерживать открытые и честные отношения с членами коллектива на всех уровнях организации.
Хотя
Не соглашайтесь на «милые беседы». Одно из искусств офисной политики – умение говорить боссу именно то, что он хочет услышать. Стремление угодить – естественное человеческое свойство, но оно плохо сказывается на руководстве бизнесом. Не говоря правду или пытаясь скрывать ее, вы проявляете не только неискренность, но и неуважение. Такие поступки говорят о том, что вы не доверяете своему боссу – возможно, потому, что он не заслуживает доверия. Единственно возможным способом вести разговор является полная откровенность. Если вам говорят только хорошее, будьте начеку и постарайтесь рассмотреть подтекст того, что вам сообщают. Хорошие и не очень хорошие новости должны уравновешивать друг друга.
Посещайте людей на их рабочих местах. Сотрудники привыкли приходить к вам в кабинет. Почему бы и вам не зайти к ним? Один из руководителей, с которым мне довелось работать, обычно проводил совещания с персоналом прямо в цеху, даже в самые жаркие летние дни. Он хотел быть вместе со своими работниками и своим присутствием показывал, что он – командный игрок. Кроме того, это была возможность увидеть, что на самом деле происходит на производстве.
Бывайте на людях. Стэнли Бинг, один из наиболее откровенных публицистов журнала Fortune, как-то писал о знакомых генеральных директорах компаний, которые никогда не выходили за порог кабинета на протяжении всего периода руководства. Бинг относил это на счет сознательного высокомерия и дистанцирования от окружающих. Думаю, что с этим согласятся многие из тех, кому доводилось работать в больших организациях. Намного приятнее встречать своих руководителей в столовой для персонала, офисных коридорах или на корпоративных мероприятиях.
Рассказывайте истории. Контакту с людьми очень помогают истории. Рассказы о разных интересных вещах. Особенно удачные сюжеты касаются работы и преодоления трудностей, которые в ней случаются. Тема упорства находит отклик в организациях. Работа не всегда идет легко, а людям свойственно ошибаться. Случаются и неудачи. Делясь с людьми рассказами о том, как вам или другим людям удавалось успешно пройти сквозь самые трудные периоды, вы тем самым подчеркиваете важность упорства в достижении целей.
Доверие к себе
В некоторых случаях лучшим советчиком высшего руководителя является он сам. Ведь он достиг этого положения, годами развивая способности и навыки, которые сделали возможным его назначение на эту должность. И лучшим подспорьем может стать его инстинктивное понимание проблемы. Руководители, открытые для общения, уверенно держат руку на пульсе организации. Лидер, находящийся в контакте со своими людьми, всегда знает, что происходит. Он понимает, когда можно самому подключиться к решению проблемы, а когда – пустить в ход орудия главного калибра. Есть и еще один плюс. Сотрудники организации уважают его и доверяют ему. Это доверие пригодится руководителю для уверенного управления в трудные времена и для того, чтобы разделить успех со своими людьми в период процветания. Необходимо не просто быть на одной волне со своей организацией; надо увидеть в этом свою повседневную обязанность.
Урок 18
Управляйте (и руководите)
Управление – искусство заставить трех человек сделать работу, рассчитанную на трех человек.
Уильям Физэр, писатель и издатель
Управляющие управляют, руководители руководят. Первое занятие подразумевает системный подход и умение доводить дело до конца. Во втором нужно вдохновлять и вести за собой.
«Как вы думаете, считают ли себя лидерами наши люди?» – так звучал вопрос, который мне задала консультант одной компании. По выражению ее лица, которое соединяло в себе испуг и надежду, я понял, что мой ответ ей не понравится. Но ответил честно: «Нет!» Причиной отрицательного ответа было то, что инициативы этих людей – в основном линейных менеджеров – сводились на нет руководителями, которые не умели слушать; беспомощность сотрудников прикрывали избыточные регламенты и рабочие процедуры, а корпоративная культура не поощряла инициативу.
Это были плохие новости. Хорошие же состояли в том, что было совершенно неважно, считают ли себя лидерами менеджеры, которые каждый день занимались именно руководством. Я работал с ними много лет и знал их как сильных, порядочных и этически состоятельных людей. Они справедливо относились к своим подчиненным и предоставляли им возможности проявить себя. Некоторые из них были прирожденными лидерами, другие приходили к этому постепенно. Но каждый из них понимал фундаментальный принцип руководства организацией: успех – общее дело; мы сможем достичь его только совместными усилиями.
Равноправный диалог
Существует определенное внутреннее противоречие между управлением (менеджментом) и руководством (лидерством), и это хорошо. Управление – это наука, руководство – стремление к достижениям. Менеджеры сосредоточены на текущих вопросах – лидеров интересует перспектива. Менеджеры организуют систему работы – лидеры дают людям возможности делать именно то, что нужно. Менеджеры доводят дела до конца – лидеры раскрепощают. Различий много, но в действительности управление и руководство синергетичны и подпитывают друг друга. Организациям в равной степени нужны и сильные управленцы, и сильные лидеры. С точки зрения роли в организации, менеджеры вписаны в рамки определенной функциональной области (управляют департаментами, системами и коллективами работников). У лидеров нет подобных ограничений: они могут существовать на любом организационном уровне. Вот несколько способов поощрить их появление.
Задавайте вопросы. Одна из избитых фраз из лексикона современного менеджмента такова: «Выйти за рамки привычного мышления». Как правило, подобные фразы бывают ни о чем, потому что люди знают: мышление им не особенно нужно, поскольку организация, в которой они работают, ставит сотрудников в жесткие рамки. Поэтому если вы хотите поощрять лидерские навыки сотрудников, в первую очередь позвольте им задавать вопросы. Нужную тональность могут задать менеджеры, интересуясь деталями рабочего процесса: кто, что и почему делает, каковы успехи. Если эти вопросы прозвучат соответствующим образом, то будут восприняты как проявление любознательности, а не как попытка допроса с пристрастием; они откроют путь к полноценному диалогу, и сотрудники охотно перейдут к своим собственным вопросам.