Быть лидером. 50 способов добиться впечатляющих результатов
Шрифт:
Эго правит
В большом самомнении нельзя отказать и высшим руководителям. Руководить невозможно, если не быть полностью уверенным в своих возможностях. Если вы хотите, чтобы за вами пошли люди, надо показать, что у вас есть все необходимое, чтобы возглавлять их. Однако зачастую руководители навязывают свое эго целым организациям.
«Бензопила» Эл Данлап (американский антикризисный менеджер, получивший свою кличку за умение быстро и безжалостно сокращать персонал вверенных ему компаний. – Прим. пер.) был классическим руководителем-автократом, бранящим и запугивающим людей. Его целью было личное обогащение. Когда эго начинает подменять собой здравый смысл, как это было с Джонсоном в случае вьетнамской войны, возможны неприятности. В то же время руководить – значит принимать трудные решения: пусть не все, но самые важные. И поэтому
Слушайте. Руководство редко бывает сольным выступлением, между лидером и последователем должна существовать гармония. Одним из путей ее достижения является слушание. Кроме прочих достоинств, умение слушать говорит о внимании к тому, что говорят окружающие, и о готовности принять во внимание существование альтернативных точек зрения. Часто руководители создают проблемы, отгораживаясь от окружающей действительности. Эту претензию часто предъявляли в адрес администрации Дж. Буша-мл. Президент полностью изолировал себя от разнообразия мнений, полагаясь на узкую группу советников, всецело разделявших его собственное мировоззрение. Напротив, лидеры, ориентированные на мнение народных масс, не стремятся самоизолироваться от них.
Смотрите на свою скамейку запасных. Кэрол Бартц оставила пост главы AutoDesk в мае 2006 года. Ее сменил Карл Басс – человек, которого она когда-то уволила. Со временем Басс вернулся в команду, а Бартц поняла, что у него намного больше хороших качеств, чем плохих. Кроме того, ей стало ясно: наступило время уступить свою руководящую позицию в компании Бассу. Как и многие высшие руководители, Бартц понимает, что в успешных организациях работает много талантливых людей с лидерскими навыками, и все, что им нужно – получить возможность проявить себя. Хорошие руководители постоянно предоставляют такие возможности, постоянно усложняя задачи. Чем больших успехов добиваются подопечные, тем выше становится уровень их ответственности. И в то же время, если случается осечка, руководители не закрывают перед ними дверь. Они терпеливо учат и наставляют своих подающих надежды сотрудников с тем, чтобы дать им возможность роста и процветания.
Стойте на своем. Когда на горизонте появляются проблемы, надо смело браться за их решение. Возьмем, к примеру, инспектора Джеймса Уолша из северо-западного управления Королевской конной полиции, первого полицейского подразделения на западе Канады. В 1870-х годах некоторые племена индейцев сиу из Дакотского региона США откочевали на север Канады. Во главе одного из племен находился Сидящий Бык, легендарный вождь индейцев-хункпапа, одержавший победу над американской кавалерией генерала Кастера в сражении у Литтл-Бигхорн. Уолшу поручили уточнить намерения Сидящего Быка, и вместе с небольшой группой полицейских он прибыл к нему в лагерь, сразу заслужив тем самым почет и уважение. Сидящий Бык рассказал Уолшу, что его дед когда-то сражался на стороне англичан, и ему ответили: он и его люди – желанные гости на «Бабушкиной земле» (названной так в честь королевы Виктории).
Уолш сказал Сидящему Быку, что он может оставаться здесь при условии соблюдения канадских законов, невмешательства в дела местных племен и неиспользования канадской территории в качестве базы для нападений на американские войска. Но еще в большей степени, чем личная смелость гостя, Сидящего Быка впечатлило то, что в Канаде и белые люди, и индейцы подчинялись одним и тем же законам (что подтверждалось самим фактом визита полицейских во главе с Уолшем). Именно благодаря соблюдению этого принципа удалось избежать столкновений между белыми и коренным населением на территории западной Канады. (33)
Использование авторитета
Иногда проявление личных пристрастий становится необходимостью. Возвращаясь к Джонсону и его взаимодействию с Мартином Лютером Кингом по проблеме гражданских прав, можно говорить о том, что в данном случае его персонификация вопроса пошла на пользу. Например, после того как Джонсон вступил в должность президента после убийства Кеннеди, он сказал Кингу, что будет «всемерно стараться оправдывать надежды» последнего. Бранч описывает, как во время известной встречи с губернатором Алабамы Джорджем Уоллесом Джонсон прибег к приему, который назывался «лечение», то есть использование своих физических габаритов в непосредственной близости к собеседнику для того, чтобы внушить необходимость подчиняться.
Персонификация действительно может быть полезна, но пользоваться ею нужно с осторожностью. В разумных количествах она может быть очень эффективна, а ее бесцельное использование может нанести урон организации. Если в одной личности руководителя сосредоточено слишком много «я» и слишком много власти, люди разучиваются решать вопросы самостоятельно. Они становятся похожи на учеников-приготовишек, которые всегда ждут указаний, что делать дальше. И когда руководитель покидает организацию, делая это по своей воле или в силу других обстоятельств, она погружается в хаос. Многие семейные фирмы постиг крах из-за того, что при жизни патриархи не доверяли ведение дел своим наследникам, которые оказывались не способными руководить бизнесом просто в силу неопытности. Личная власть нужна, но ее переизбыток напоминает перезрелый банан – это дурно пахнущая субстанция!
Урок 26
Устойчивая культура успеха
Выигрыш – еще не все, все – в желании победы.
Винс Ломбардии, американский футбольный тренер
Результаты придут. Весомые результаты – следствие планирования, исполнения и руководства.
Под ликующий рев зрителей бейсболисты команды New York Yankees выходят на поле стадиона Yankee Stadium. На них традиционная белая в узкую полоску форма, которую дополняют синие кепки с логотипом NY. Обладатели этой формы чувствуют себя по-особенному: они играют за самый успешный спортивный клуб Северной Америки. Известная фраза о том, что успех порождает успех, не просто красивые слова – это правда. Команды, рассчитывающие победить, побеждают. Это относится и к New England Patriots, и к Manchester United – каждый из этих клубов обладает привычкой побеждать. Игроки, тренеры и даже собственники клубов могут меняться, но победный дух команды остается неизменным. И наоборот: команды, которые проигрывают, продолжают проигрывать. Когда на поле выходят игроки Tampa Bay Devil Reds или Arizona Cardinals, их игроки не рассчитывают победить – они просто хотят довести до конца очередную игру. В клубах-неудачниках есть талантливые игроки, но нет коллективного победного духа. Поэтому они проигрывают.
Расчет на победу
Подобные аналогии не исчерпываются примерами из мира спорта – то же происходит и в бизнесе. В течение почти целого столетия General Electric была одной из величайших мировых компаний: умение постоянно повышать рентабельность производства под руководством сильных менеджеров сделало ее примером для подражания. В Toyota умеют жестко конкурировать, а применение оригинальной системы производства, основанной на постоянном совершенствовании процессов и непрерывном обучении, сделало ее одним из самых уважаемых автопроизводителей в мире. Многие небольшие компании, зачастую известные только в своей области деятельности, являются победителями на своих рынках. Они владеют секретом получения устойчивых долгосрочных прибылей, их менеджеры знают, как достигать успеха и пользоваться им сполна.
Успех определяет корпоративную культуру, а культуру можно определить как совокупность коллективных взглядов и убеждений сотрудников. Люди в компании рассчитывают победить. Привить компании культуру успеха – значит, сделать ее частью психологического настроя каждого из ее сотрудников. Вот несколько рекомендаций на эту тему.
Создавайте условия достижения превосходства. Успех – результат намерения и процесса. Нужно определить, что должно сделать предприятие – и направлять на это максимум усилий. Иметь внятную стратегию недостаточно; нужно найти людей, способных ее воплощать. Для этого службы по управлению персоналом все чаще объединяют свои усилия с руководителями высшего звена. Например, если вы решили сосредоточиться на инновациях в области информационно-технологических решений, потребуются лучшие выпускники технических факультетов. Но это не все: для того чтобы ваш продукт вызвал интерес, потребуется привлечь умелых маркетологов. Плюс к этому надо наладить межфункциональное взаимодействие.