Быть лидером. 50 способов добиться впечатляющих результатов

Бальдони Джон

Рассчитывайте на превосходство. Хорошие работники хотят работать в среде, где могут достигать успехов. Ставьте высокую планку ожиданий. Одна из причин успеха школы высшего мастерства истребителей ВВС была в том, что в нее принимали пилотов, считавших себя лучшими и желавших доказывать это снова и снова. Менеджеры могут воспитывать в своих людях похожие желания, устанавливая высокие требования во всем: начиная с точного соблюдения рабочего графика и пунктуальности и переходя к целям в области производительности труда, качества и результативности. Это объединяет людей; те же, кто не готов работать в такой среде, покидают компанию.

Обеспечивайте превосходство. О руководителях судят по результатам,

но эти результаты создаются общими усилиями коллектива. Высокая планка требований подготовит почву, но затем руководители должны обеспечить людям возможность достичь успеха. Они должны предоставить не только внятную стратегию, но и необходимые для ее воплощения ресурсы. Например, для разработки нового программного продукта потребуются программисты, которые будут писать программы, тестировать их и переписывать в случае необходимости. Часто самым дефицитным ресурсом становится время, и в таких случаях руководители включаются в работу сами или делают все от них зависящее, чтобы получить помощь соседних подразделений на взаимообразной основе.

Вознаграждайте превосходство. Часто наградой для победителей служит сам факт победы, но руководитель не должен ограничиваться этим. Люди, особенно те, кто достигает значительных успехов, испытывают потребность в признании. Лучшее психологическое воздействие оказывает признание со стороны руководства и коллектива. Когда генеральный директор находит время лично похвалить отличившихся, это говорит о многом. В некоторых технологических компаниях существует система присуждения внутренних премий за инновационные достижения; то же практикуют компании, работающие на потребительском рынке. Это один из способов поддержания командного духа; в конечном итоге такие мероприятия способствуют здоровой внутренней конкуренции между подразделениями компании. Будем откровенны – получать грамоты и кубки, конечно, приятно, но время от времени требуется и раскошелиться. Почетные призы и бонусы не просто стимулируют достижения – они демонстрируют стремление к совершенству.

Победа на всех уровнях

Понятие победы в бизнесе распространяется не только на строку прибылей в финансовой отчетности. Все большее и большее значение приобретает концепция тройного результата, что означает, что компании не только финансово успешны, но также являются рачительными пользователями природных ресурсов и хорошими соседями. Это не просто трёп. Такие уважаемые руководители бизнеса, как Джефф Иммелт из GE и Уоррен Баффетт из Berkshire Hathaway, доказали возможность получения устойчивых финансовых результатов, которыми могут гордиться все заинтересованные лица (сотрудники и акционеры). Но, кроме того, они продемонстрировали метод ведения бизнеса, доставляющего удовольствие и потребителям, и деловым партнерам.

В конечном итоге побеждают не организации, а люди. Поэтому для менеджера так важно создать условия, в которых люди будут стремиться к успехам и желать победы над конкурентами – понимая, что в первую очередь это нужно им самим. Победа – не главное, но в любом случае это лучше, чем проиграть. А, как видно на примерах из спорта и бизнеса, успех порождает успех.

Часть III

Преодолевать трудности

Урок 27

Снятие напряженности

Относись к людям так, словно принимаешь дорогих гостей.

Конфуций

Напряженность, разделяющая людей, разрушительна. Напряжение, порождающее идеи, может быть полезным. Менеджеры должны уметь видеть различия между одним и другим.

Если можно судить о лидерах по выдающимся моментам в их биографиях, вспомним такой эпизод. За несколько лет до своего ухода в Канаду, 13 августа 1872 года, Сидящий Бык, вождь индейского племени хункпапа народа лакота-сиу, совершил поступок, по сей день не изгладившийся из памяти соплеменников.

Как много раз до и после этого, он закурил трубку. Но сделал это в необычном месте – под выстрелами солдат федеральных войск, охранявших строительство железной дороги Northern Pacific. По свидетельству историка и биографа Джеймса Атли, Сидящий Бык вышел на линию огня, присел, спокойно набил свою трубку табаком и крикнул: «Индейцы, кто хочет выкурить трубку, подходите ко мне!» К нему присоединились четыре человека, в том числе его племянник и два индейца из племени чейеннов. Свист пуль заставлял нервничать всех, кроме Сидящего Быка. После того как трубка, пущенная по кругу, была выкурена, он, не торопясь, почистил ее, а затем неспешным шагом отправился назад к соплеменникам. Один из наблюдавших, Белый Бык, вспоминал о поступке Сидящего Быка как о «самом смелом подвиге из всех возможных». Кроме того, так было снято напряжение.

Сбросить давление

Напряженность может быть полезной: она позволяет сосредоточиться и обеспечивает выработку адреналина, который улучшает концентрацию и помогает достичь лучших результатов. Но слишком большая напряженность оказывает прямо противоположное действие: выбивает людей из колеи и заставляет замкнуться в себе. Выдающиеся исполнители ценят силу момента. Мы видим это в поведении Тайгера Вудса, когда он сражается за победу на поле для гольфа в разгар серьезного турнира. Это же заметно в поведении команды продавцов, которые напрягают все силы для достижения цели. Но не все устроены одинаково – немногие люди могут сравниться по энергетике с Тайгером, не говоря уже о его мастерстве владения клюшкой, а возможность победы над конкурентами не возбуждает людей так, как сотрудников отделов продаж.

Хорошие менеджеры бдительно следят за настроениями своего коллектива; они знают, когда надо слегка сбавить обороты и дать всем возможность расслабиться. Они знают, как использовать силу момента. Одно дело – ощутить напряженность членов коллектива, другое – снять ее и заставить изменившееся состояние работать на себя. Умение сохранять и поддерживать спокойную обстановку – важная часть работы менеджера; все руководители должны уметь это делать. Вот несколько рекомендаций.

Внимание деталям

Каждый менеджер работает, помня об известной ему масштабной задаче – например, о выполнении показателей годового плана. Но иногда большая цель становится слишком большой. Цель получить переходящий кубок или добиться рекордного объема продаж сама по себе – похвальна, но это произойдет только тогда, когда, по выражению тренеров, «мелочи будут получаться». Что это значит? То, что надо расставить приоритеты. Вы работаете с ресурсами, которые выделены, а затем продолжаете, опираясь на показатели завершенного этапа. Хороший менеджер будет следить за деталями происходящего, не вдаваясь в мелочную опеку, и обеспечит дополнительную поддержку в необходимых случаях. Обращайте внимание на детали – и вся картина сложится удачно.

Насущные дела

Успешные организации подразумевают эффективную работу и обеспечивают ее. Однако иногда напряженное стремление к успеху оказывается не подкреплено соответствующей системой поддержки. Поэтому хорошие менеджеры распределяют решение общих задач на этапы. Возьмем для примера больницу Mayo Clinic, которая имеет заслуженно высокую репутацию; в части диагностики и терапии эту репутацию поддерживают и развивают врачи, но ей помогает и превосходная команда медицинских сестер, технических специалистов и вспомогательного персонала. Люди сосредоточены на задачах, они знают, что надо делать – и делают это с удовольствием. Насущная необходимость высокого уровня обслуживания пациентов поддерживается наличием высококвалифицированного персонала и менеджеров, уделяющих внимание деталям и людям.