Бюджетирование и контроль затрат: теория и практика
Шрифт:
Данные группы формируются из специалистов отдельных функциональных сегментов, находящихся на разных уровнях управленческой иерархии. При этом обладатели определенной профессии выполняют свои функции лишь временно, на срок проекта, и легко перемещаются между проектами.
Главным принципом в данной структуре является наличие широкой сети горизонтальных связей, пересечения которых с вертикалью образуются в результате взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений.
Рис. 2.3.
На
Структура центров ответственности очень часто совпадает со структурой самой организации. Это означает, что каждому подразделению в организационной структуре соответствует свой центр ответственности. Выделяют следующие центры ответственности:
1) центр затрат — выделяется там, где руководство подразделения отвечает за использование ресурсов, преобразование из в затраты;
2) центр прибыли — подразделение, в котором сопоставляются расходы с доходами. Его руководитель несет ответственность за финансовую результативность всей деятельности подразделения. При этом необходимо учесть, что рост прибыли центра не должен вести к снижению прибыли всей организации, сама прибыль должна формироваться независимо от результата деятельности других подразделений;
3) центр доходов — подразделение, отвечающее за получение выручки. Руководитель этого центра не несет ответственности за использование ресурсов;
4) центр капитальных вложений (инвестиций) – подразделение организации, по которому можно выявить отдачу от сделанных ранее вложений. Результаты деятельности данного сегмента влияют на структуру денежных потоков и как следствие на платежеспособность всей организации.
По отношению к центрам ответственности затраты принято классифицировать на: регулируемые и нерегулируемые, эффективные и неэффективные, в пределах норм и отклонений от норм, контролируемые и неконтролируемые.
Регулируемые — это затраты, зарегистрированные по центрам ответственности, величина которых зависит от степени влияния на них менеджера. Регулируемые затраты следует рассматривать в трех аспектах: полностью регулируемые (возникают в процессе производства и в сфере бытовой деятельности); частично регулируемые (либо возникают, либо отсутствуют в ходе маркетинга продукции и исполнения услуг по обслуживанию клиента); слабо регулируемые (возникают во всех сферах внутренней деятельности предприятия). Затраты, на которые не влияет менеджер данного центра ответственности, называют нерегулируемыми.
Эффективные затраты — это затраты, в результате которых получают доходы от реализации тех видов продукции, на выпуск которых были произведены эти затраты. Неэффективные-
Для обеспечения действенности системы контроля за затратами их классифицируют на контролируемые (затраты, поддающиеся проверке со стороны субъектов управления) и неконтролируемые (расходы, не зависящие от деятельности субъектов управления).
Состав каждой группы затрат определяется руководством при планировании и расчете бюджетов.
Организация контроля и анализа по центрам ответственности прежде всего направлена на выявление отклонений между фактическими и плановыми показателями по каждому центру и последующему анализу причин их возникновения.
Выделение центров ответственности и распределение по ним затрат является основным пунктом при разработке системы управления в организации. Поэтому эта работа должна проводиться на первоначальном этапе, а на основе полученных результатов необходимо сформировать систему конечных показателей, формы и сроки представления отчетности и ответственных за выполнение.
Под центром ответственности фактически признается место возникновения затрат. Главную задачу, связанную с распределением затрат между центрами ответственности, можно решить путем правильного классифицирования затрат и установления связи между доходами и расходами с действиями лиц, ответственными за расходование ресурсов. Решение данной проблемы нашло свое отражение в используемой на предприятиях системе директ-костинг. Это система учета и калькулирования себестоимости единицы продукции на основе переменных затрат, которые включаются в оценку производственных запасов, в то время как постоянные издержки не распределяются на продукты, а рассматриваются как затраты периода и относятся непосредственно на счет продаж.
Система директ-костинг в последнее время является предметом спора среди бухгалтеров. Сторонники данной системы утверждают, что постоянные расходы присутствуют независимо от мощности предприятия и вида выпускаемой продукции. Они больше содействуют производству, чем участвуют в нем. Следовательно, постоянные затраты являются периодическими и их следует сразу списывать на продажи. Их оппоненты наоборот доказывают, что без постоянных издержек производство не сможет функционировать, поэтому в оценке запасов должна участвовать и постоянная компонента производственных затрат.
Использование системы директ-костинг меняет привычную отечественную концепцию калькулирования и подходы к учету и расчету финансовых результатов.
До перехода нашей страны на рыночные отношения единственным методом определения себестоимости продукции был вариант расчета полной себестоимости (абзорпшен-костинг). В этой системе не выделяется первый уровень классификации калькуляционных систем, так как имеет только одного представителя: систему учета производственных затрат как переменных, так и постоянных. Далее все затраты следуют за своим носителем– продукцией– по всем стадиям выпуска из производства и продвижения до покупателя.