Бюджетирование и контроль затрат в организации

Миллер Дина П.

достижение адресности результатов работы каждого центра ответственности, путем выделения из «общекорпоративного котла» результатов деятельности организации;

оперативный контроль внутрихозяйственных потоков между подразделениями и финансовых потоков всей организации;

осуществление прогнозирования будущего состояния организации, включая анализ « а что, если?» и предоставление возможности анализа последствий принятия или непринятия решений;

достижение обоснованного (оптимального) распределения затрат между продуктами (работами, услугами) и подразделениями;

обеспечение количественной

оценки деятельности для системы стимулирования и мотивации персонала.

Авторы предлагают решить указанные выше проблемы (направления совершенствования) с помощью «введения» бюджетов хозяйственных расчетов (БХР) центров ответственности и организации планирования и учета затрат в разрезе видов работ по местам возникновения затрат.

Система бюджетирования, предлагаемая авторами позволит, по их мнению, оперативно (в режиме реального времени) управлять затратами и достигать финансового результата целенаправленно. Осуществить постановку эффективной системы бюджетирования без автоматизации не возможно.

В экономической периодической печати, в частности, в еженедельнике «Экономика и жизнь», в рубрике «Компьютер в бизнесе», можно найти описание программы, подходящей для организации бюджетирования. В частности, подробно описывается решение задач бюджетирования с помощью программы «1С: Финансовое планирование», и разрабатывать бюджеты для организации в целом, для отдельного бизнеса, подразделения или конкретного проекта. Набор бюджетов определяется самим предприятием, исходя из поставленных задач. Программа не только позволяет автоматически составлять бюджеты (том числе по вариантам), но и анализировать их исполнение с помощью план -фактного анализа. Программа «1С: Финансовое планирование» позволяет также проанализировать плановые и фактические данные с точки зрения финансового состояния и рентабельности, сформировать аналитический баланс и лист прибылей и убытков с рассчитанными на их основе финансовыми коэффициентами.

Бухгалтерский ежемесячник фирмы «1С Бухгалтерия» публикует материалы обо всех изменениях в учете, налогообложении, бюджетировании, в мире компьютерных программ.

Составляя пособие мы неоднократно ссылались на книгу «Внутрифирменное бюджетирование» (Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. «Внутрифирменное бюджетирование»). Она представляет собой настольную книгу по постановке финансового планирования.

Авторы книги считают, что полноценное внутрифирменное бюджетирование включает в себя три части: технологию бюджетирования, организацию бюджетирования, автоматизация финансовых расчетов. Они не только теоретически обосновывают содержание внутрифирменного бюджетирования, но и излагают проблемы постановки бюджетирования в российских компаниях, исходя из собственного опыта.

В книге даются приложения, которые помогут при постановке бюджетирования в конкретной организации. Некоторые их них, касающиеся организации бюджетирования, мы помещаем в учебном пособии.

Мы не беремся оценивать новации в бюджетировании. Наша задача расширить возможности изучающих проблемы бюджетирования, вызвать у них интерес к литературе, повышающей профессионализм, и, если у них после этого возникнут вопросы, ответы на которые они попытаются найти самостоятельно, мы посчитаем свою задачу выполненной.

Литература

1. Апчерч

А. Управленческий учет: принцип и практика. – М.: Финансы и статистика, 2002.

2. Вахрушина М. А. Бухгалтерский управленческий учет. Учебник для вузов. 2-е изд. доп. и пер. – Омега-Л Высшая школа, 2002.

3. Друри К. Управленческий учет для бизнес – решений: Учебник / Пер. с анг. – М.: Юнити-Дана, 2003.

4. Ивашкевич В. Б. Бухгалтерский управленческий учет. Учеб. для вузов. – М.: Экономистъ, 2004.

5. Карпова Т. П. Управленческий учет: учебник для вузов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Юнити-Дана, 2004.

6. Николаев С. А. Управленческий учет / Учебное пособие. – М.: «ИПБ-БИНФА», 2002.

7. В. Палий, Р. Вандер Вил. Управленческий учет. М.: ИНФРА-М, 1997.

8. Рахман Э., Шеремет А. Д. Бухгалтерский учет в рыночной экономике. Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 1996.

9. Хорнгрен Ч. Т., Фостер Дж. Бухгалтерский учет: Управленческий аспект. Пер. с англ. / Под ред. Я. В. Соколова. – М.: Финансы и статистика, 2002.

10. Хруцкий В. Е., Сизова Т. В., Гамаюнов В. В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. – М.: Финансы и статистика, 2002.

Приложения

Выписка из Приложения 1 «Документы по финансовой структуре компании»

1.3. Положение о ЦФО (центр финансовой ответственности) производственного объединения

1. Общие положения

1.1. Центр финансовой ответственности является структурным подразделением производственного объединения (ПО) и включает выпускающие (сборочные) цехи и вспомогательные (заготовительные) цехи, оказывающие услуги и выполняющие работы для внешних заказчиков (имеющих выручку от реализации) на сумму более 400 млн руб. в месяц.

1.2. ЦФО возглавляется руководителем в ранге не ниже начальника цеха ПО и его заместителем.

1.3. Руководитель (начальник) ЦФО назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора ПО. Заместитель руководителя (начальника) ЦФО назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора ПО или распоряжением его заместителя по экономическим вопросам по согласованию с руководителем ЦФО.

1.4. В случае временного отсутствия руководителя (начальника) ЦФО выполнение его обязанностей возлагается на заместителя, а при отсутствии последнего – на руководителя одного из управлений или отделов в структуре ЦФО.

2. Основные задачи и функции

2.1. Осуществление общего руководства хозяйственными операциями по профилю входящих в ЦФО структурных подразделений и в соответствии с действующим положением о данном структурном подразделении.

2.2. Обеспечение максимизации прибыли от операций ЦФО и устойчивости денежных поступлений, повышение эффективности осуществляемых операций и улучшения финансового положения ПО в целом.

2.3. Несет ответственность за реализацию финансовых целей, которые устанавливаются для ЦФО генеральным директором ПО, за обоснованность произведенных расходов и затрат.