Бюджетирование и контроль затрат в организации

Миллер Дина П.

Исполнение бюджета связано с влиянием на него случайных факторов, не учтенных в момент его составления. Это колебания валютных курсов, перемена экономической ситуации в стране и т.п. Так как при составлении бюджета они не были учтены и неподконтрольны менеджерам, при анализе отклонений их влияние необходимо исключить.

В отчетах об исполнении бюджета практически всегда есть статьи, на которые ответственные лица не могут оказывать влияние, достаточного, чтобы ими управлять, или, управление которыми разделено, или же в краткосрочном периоде они вообще неуправляемы. Это связано с неподконтрольностью статей бюджета в данный период.

Примеров таких ситуаций достаточно.

Например, закупка более дешевых, чем планировалось материалов, даст положительное отклонение по цене и одновременно отрицательное по объему из-за более низкого качества закупленных материалов. Или первичные центры ответственности получают платежные документы за централизованные услуги (газ, освещение, отопление, компьютерные услуги) в результате произвольного распределения затрат. Кроме того, имеются затраты, величину которых руководство определяет по своему усмотрению, так называемые « факультативные» затраты: часть расходов на рекламу и представительство, на оплату обучения, юридические и аудиторские услуги, прочие. Отличительной чертой таких затрат является отсутствие взаимосвязи между их вложением и возможными выгодами.

К таким затратам следует подходить осторожно, чтобы не допустить их неконтролируемого роста.

Важной проблемой финансового контроля является взаимосвязь между тактическим и стратегическим контролем. Если руководители все свое внимание сосредотачивают на непрерывном слежении за исполнением тактического бюджета, чтобы удержаться строго в его рамках, постоянно «урезают» текущие расходы, они достигнут временных тактических выгод, но при этом страдает не только качество, а наносится прямой ущерб стратегическим целям. Принимая решения управленческого характера руководство должно сознавать, что между моментом принятия мер и моментом появления результатов существует временн'oй лаг, а также, что текущие тактические меры влияют на положение дел в стратегическом плане.

Использование гибкого бюджета основано на принципах калькулирования себестоимости по переменным затратам (маржинальное калькулирование). Анализ постоянных / переменных затрат — это еще одна проблема финансового контроля. Использование этого принципа усиливает контрольные функции бюджетов.

Определенное влияние на процессы бюджетирования и контроля оказывает инфляция, поэтому учет влияния инфляции еще одна проблема финансового контроля. Инфляция может быть учтена при составлении бюджета, однако уровень ее предусмотреть с заданной точностью невозможно. Поэтому отклонение фактических темпов инфляции от тех, что ожидались при составлении бюджета, представляет собой случайный и неподконтрольный характер. Для анализа отклонений гибкий бюджет корректируется на изменение уровня инфляции.

Ошибки измерения тоже относятся к проблемам бюджетного контроля, несмотря на компьютеризацию учета, позволяющего избежать арифметических ошибок, в финансовых вычислениях, остается достаточно возможностей для неправильного введения исходных данных: записей о прямых затратах труда или материалов и т.п. то следует иметь в виду, интерпретируя отчеты об исполнении бюджета.

Устаревшая информация рассматривается здесь как проблема бюджетного контроля не в буквальном смысле, а в связи с периодичностью и содержанием отчетности. Так, если в автоматизированном производстве данные собираются в режиме реального времени, роль финансовых контрольных отчетов может свестись к простой констатации уже известных фактов. Поэтому частота составления контрольных отчетов должна соответствовать технологическим особенностям производства.

Повторение информации в контрольных отчетах не несущей содержательной, полезной нагрузки зависит и от способов и методов учета.

Системе бюджетного контроля наносит вред также смешение

средств и целей. Это происходит тогда, когда управленческие действия носят бюрократический характер и контроль исполнения бюджета становится самоцелью вместо того, чтобы быть средством достижения целей деятельности организации. Такой контроль не отвечает требованиям гибкости управления, а также противоречит стратегическим задачам.

Заключение

Учебное пособие составлено авторами на основании изучения и обобщения теоретического и практического опыта специалистов, занимающихся вопросами бюджетирования в России и на Западе.

Авторы не ставили своей целью дать исчерпывающую информацию о системе бюджетирования. Их задача стояла в том, чтобы в доступной для восприятия форме, показать руководителям и управленческому персоналу организаций необходимость использования бюджетирования, его практическую пользу, которая заключается в том, что бюджетирование обеспечивает лучшую координацию финансово-хозяйственной деятельности, повышает управляемость и адаптивность организаций к изменениям во внутренней (организационная структура, ресурсы, потенциал) и внешней (рыночная конъюнктура) среде, снижает возможность злоупотреблений и ошибок в управлении, обеспечивает взаимосвязь различных аспектов финансово-хозяйственной деятельности, формирует единое видение планов организации и возникающих в процессе их осуществления проблем всеми руководителями, обеспечивает более ответственный подход специалистов к принятию решений, лучшую мотивацию их деятельности и ее оценку.

Авторы стремились показать, что все аспекты финансово-хозяйственной деятельности взаимосвязаны. Связь между ними не односторонняя, а сложная и часто противоречивая.

Вопросы учета, управления финансами составляют одно целое. Успеха в этой деятельности можно достигнуть, только понимая взаимосвязь экономических явлений и ситуаций.

Вопросы, изложенные в пособии, не претендуют на однозначность ответов, а заставляют размышлять, так как управление отечественной экономикой в рыночных условиях не накопило необходимого опыта. Однако, отдельные организации, специалисты по вопросам управленческого учета в профессиональных журналах время от времени публикуют свои взгляды на процесс бюджетирования, опыт использования бюджетов и смет в финансово-хозяйственной деятельности.

Так, в газете «Деловое Поволжье», в статье «12 бюджетов» описан опыт бизнес-прогнозирования в АО «Волжский оргсинтез», в котором несколько лет действует эффективная система бюджетного планирования, применение программы «1С: Финансовое планирование» позволило при составлении бюджетов использовать многовариантный подход.

В статье «Бюджетирование в системе управленческого учета» (Бухгалтерский учет от 19 апреля 2004 г. С. 50—55) И.Э. Гущина конкретизирует понятие «бюджетирование», формирует его как процесс формирования бюджетов, направленный на приведение в соответствие возможностей организации с условиями рынка, и контроля за их выполнением. Дает ему интересную характеристику: «бюджетирование на основе бюджетов предшествующих периодов, позволяет использовать алгоритм „скользящего“ бюджетирования в течение года». Составление скользящих бюджетов превращает бюджетирование из единовременного, происходящего один раз в год события, в непрерывный процесс. Автор рассматривает возможные варианты схем мастер-бюджетов для производственной и торговой организации.

Процесс бюджетирования не только осваивается и используется в управлении организациями, но и совершенствуется, о чем пишут М. Чижов и Е. Чижова в статье: «Новое в бюджетировании: отечественные разработки для отечественных компаний» (Финансы, №1 2003 с. 20 -23). Они считают, что даже если организация владеет технологиями формирования и контроля операционных и основных бюджетов, тем не менее, остается большое поле деятельности для совершенствования системы бюджетирования, и указывают на направления совершенствования: